PERENCANAAN TAKTIS UNTUK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1              Latar Belakang

Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.

Menurut George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting and relating of fact and the making and using of assumption regarding the future in the visualization and formulating of proposed activities believed necessary to achieve desired result”. Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain:

1.   Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan                      keterangan kongkret.

2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3.   Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.

            Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Dalam hal ini, tidak ada unit organisasi yang dapat ditunjuk memiliki tanggungjawab satu-satunya untuk melaksanakan fungsi human resource (sumber daya manusia). Namun, fungsi ini dilakukan oleh beragam kelompok orang yang tersebar di seluruh organisasi – dari mulai chief executive officer hingga line managers dan personalia yang bekerja di dalam departemen human resources. Bagaimana semua komponen ini berlangsung untuk bertindak bersama-sama dalam rangka mencapai strategi-strategi human resource? Pengembangan kebijakan taktis akan mengkoordinasikan beragam komponen untuk mencapai tujuan human resource strategis dengan upaya organisasi efisien.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1       Konsep Taktis Perencanaan SDM

Perencanaan taktis adalah alokasi sumberdaya sebuah organisasi untuk  kegunaan khusus di dalam unit organisasi dan posisi pekerjaan. Pada level fungsional perencanaan taktis menjadi sebuah alokasi upaya sumber daya manusia. Planner harus memilih area-area yang akan menerima upaya langsung mereka atas nama strategi dan tujuan organisasi. Kemudian kebijakan-kebijakan taktis dikembangkan untuk area-area tertentu agar bisa memastikan bahwa upaya ini diarahkan di seluruh organisasi. Kebijakan-kebijakan taktis ini harus memiliki presedensi atas kebijakan non taktis lain.

          Dua konsep yang sangat sentral bagi perencanaan taktis untuk human resources, adalah area aktivitas dan policy set (kumpulan kebijakan). Area aktivitas adalah kluster aktivitas yang dapat dikontrol oleh sebuah pernyataan kebijakan umum. Sedangkan Policy Set adalah kelompok kebijakan yang bersama-sama mengontrol semua area aktivitas taktis.

2.1.1  Area Aktivitas

          Identifikasi area aktivitas merupakan bagian yang paling pokok bagi perencanaan taktis untuk fungsi human resource. Dengan memilih area-area tersebut yang harus diperhatikan bagi rencana strategis adalah komite perencanaan human resource taktis harus mengkonsentrasikan kontrol untuk area-area yang telah ditentukan  serta membantu untuk memastikan bahwa intensi dari rencana strategis sudah direalisasikan.

          Area aktivitas yang penting bagi rencana human resource strategis dari organisasi adalah sebagai berikut¹:

              Sistem banding                     Aliran human resource

              Benefit dan services             Pengembangan individual

              Manajemen karir                   Pengembangan organisasi

              Konseling karir                     Orientasi

              Kompensasi/reward              Performance appraisal

              Rancangan kerja                   Penempatan

              Disiplin (bidang ilmu)           Rekrutmen

              Komunikasi karyawan           Riset

              Pengaruh karyawan               Penjadwalan kerja

              Relasi karyawan                   Seleksi

              Sistem support karyawan      Supervisi

              Perencanaan employment      Training

              Keamanan employment         Union relation

              Kesehatan dan safety

2.1.2 Taktis Pemilihan Area Aktivitas

          Terdapat dua metode untuk mengidentifikasikan area-area aktivitas. Satu adalah judgmental selection (Taktis pemilihan penghakiman) dan yang lainnya adalah empirical selection (). Judgmental selection melandaskan pilihan area aktivitas terhadap kontribusi strategi human resources. Empirical selection melandaskan pilihan dalam kontribusi terhadap tujuan human resources. Organisasi kecil dengan operasional di satu atau sejumlah kecil lokasi dapat menggunakan metode judgmental selection. Organisasi yang lebih besar dengan operasional di banyak lokasi dapat menggunakan metode judgmental dan empirical selection.

a.    Judgmental Selection

Dalam judgmental selection, komite mempersiapkan sebuah daftar area aktivitas manajemen human resource yang dipercaya untuk memasukkan semua aktivitas yang dilakukan dalam organisasi. Komite kemudian mengevaluasi masing-masing area dalam hal tingkat kepentingannya terkait pelaksanaan organisasi strategi human resource. Proses ini menggunakan sebuah meeting khusus yang terstruktur, dan serangkaian meeting yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan partisipan individual dalam menyesuaikan diri dengan opini kelompok ataupun opini leader¹. Struktur dari meeting akan memungkinkan anggota komite untuk mengembangkan sebuah pemahaman bersama dan menyeluruh terhadap area-area aktivitas dan strategi human resources, hal ini akan mensuplai informasi yang dibutuhkan untuk memilih area-area aktivitas,  dan hal ini akan mendorong penggunaan informasi yang obyektif. Meeting harus menggunakan fasilitator dari luar yang akan memfasilitasi pekerjaan  kelompok dan tidak memimpin kelompok. Hal ini menghindari kecenderungan umum lain dari partisipan meeting, untuk memindahkan tanggungjawab untuk hasil kepada leader. Fasilitator akan melakukan pekerjaan berikut ini²:

1.    Mempersiapkan meeting dengan jalan menguraikan tugas untuk grup atau kelompok. Dekomposisi dari tugas-tugas yang kompleks ke dalam tugas-tugas yang sederhana akan dapat meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat dengan memungkinkan penggunaan informasi dalam sebuah cara yang lebih efisien. Tugas menyeluruh dari komite adalah untuk menjawab pertanyaan: Seberapa penting masing-masing area aktivitas ini bagi srategi human resource, jika dibandingkan dengan area aktivitas lain? Fasilitator dapat memecah pertanyaan ini menjadi serangkaian pertanyaan yang lebih sederhana, misalnya:

·      Hasil apa yang dicapai oleh tiap area aktivitas?

Orang-orang yang terlibat dalam aktivitas bisa diminta untuk menyatakan hasil yang mereka amati selama melakukan aktivitas. Misalnya, sebuah hasil pengamatan dari area aktivitas “sistem banding” bisa jadi “perlakuan yang setara dari karyawan”.

·      Seberapa penting masing-masing hasil ini bagi tiap strategi human resource organisasi?

Ahli teori human resource ataupun para praktisi dapat diminta untuk memberikan briefing kepada anggota komite mengenai apakah outcome dari tiap area aktivitas merupakan prakondisi untuk melaksanakan tiap strategi. Contoh, ahli teori human resource ataupun para praktisi dapat menyarankan anggota komite bahwa “perlakuan yang setara dari karyawan” adalah sebuah prakondisi untuk pencapaian strategi “menciptakan komitmen organisasi” tapi cenderung bukan merupakan kondisi penting untuk strategi “memastikan suplay bakat karyawan yang memadai”.

·      Dalam skala 1 hingga 10, seberapa penting tiap area aktivitas untuk tiap strategi?

Menjawab pertanyaan ini akan membutuhkan informasi yang diperoleh dari menjawab dua pertanyaan sebelumnya.

·      Kini, dalam skala 1 hingga 10, seberapa penting tiap area aktivitas bagi strategi human resource kita, jika dibandingkan dengan area aktivitas lainnya?

Sebuah jawaban terhadap pertanyaan ini dapat diperoleh dengan menggunakan hasil semua pertanyaan sebelumnya.

2.    Menyediakan sebuah peluang bagi semua anggota untuk berpartisipasi dan khususnya mendorong ekspresi opini minoritas.

3.    Mendorong kelompok untuk menangguhkan evaluasi hingga analisa selesai dilakukan.

4.    Menghindari memperkenalkan ide sendiri ke dalam kelompok.

5.    Menyediakan persiapan sebuah laporan tertulis yang menguraikan konsensus kelompok dari:

a.    tingkat kepentingan relatif dari area-area aktivitas

b.    area aktivitas yang akan digunakan sebagai area taktis

c.    mengapa tiap area aktivitas yang dipilih ini penting bagi tiap strategi.

b.   Empirical Selection

Metode empirical selection mengambil keuntungan dari fakta bahwa lokasi operasional yang berbeda dari sebuah organisasi cenderung untuk menekankan aktivitas manajemen human resource yang berbeda. Lokasi ini dipelajari untuk menentukan jumlah dimana aktivitas-aktivitas yang mereka tekankan memberikan kontribusi pada pencapaian sukses dalam tujuan-tujuan human resource. Area aktivitas yang ditemukan memberikan kontribusi paling banyak ditargetkan untuk penggunaan taktis (Jarrel, Donald W : 1993).

          Area aktivitas dapat diidentifikasikan dengan langkah-langkah berikut:

1. Melakukan sebuah audit aktivitas human resource dalam tiap lokasi

2. Melakukan sebuah analisa faktor untuk mengelompokkan aktivitas ke dalam area aktivitas dan untuk menentukan tingkatan dan efektivitas aktivitas dalam tiap area aktivitas.

3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari tiap lokasi terhadap pencapaian tujuan human resource organisasi. Pengukuran-pengukuran ini akan diaplikasikan ke aktivitas human resource dari beragam lokasi.

4. Melakukan sebuah analisa regresi untuk mengembangkan hubungan antara tingkatan dan efektivitas area aktivitas dan pencapaian organisasi dalam tujuan human resource. Analisa ini akan mengungkapkan area-area aktivitas tersebut yang sangat penting bagi pencapaian tujuan strategis.

STRATEGI	AREA AKTIVITAS
Mengelola perubahan teknologi	Kompensasi/reward Pengembangan organisasi Riset	Seleksi Supervisi Training
Memastikan suplai bakat HR yang memadai	Rancangan pekerjaan Perencanaan employment	Aliran human resource Training
Mempromosikan pengembangan karyawan	Aliran human resource Pengembangan individual	Training
Mempromosikan customer service	Rancangan pekerjaan Sistem support karyawan Riset	Seleksi Supervisi
Meningkatkan produktivitas human resource	Rancangan pekerjaan Pengaruh karyawan Sistem support karyawan Pengembangan organisasi	Riset Training Union relation
Menciptakan komitmen organisasi	Sistem banding Kompensasi/reward Sistem support karyawan Keamanan employment	Aliran human resource Orientasi Performance appraisal Supervisi
Mendorong partisipasi	Rancangan pekerjaan Komunikasi karyawan Pengaruh karyawan	Supervisi Training
Mempertahankan agar konsumen tetap puas	Komunikasi karyawan Relasi karyawan Sistem support karyawan	Rekrutmen Riset Seleksi
Memfokuskan pada karir karyawan	Konseling karir Manajemen karir Rancangan pekerjaan	Perencanaan employment Pengembangan individual

Untuk audit, pengukuran dipilih atau dikembangkan untuk menentukan tingkatan dan efektivitas aktivitas dalam beragam lokasi. Pengukuran-pengukuran ini didasarkan pada indeks tujuan atau pada opini penerima pelayanan  jasa human resource. Data untuk pengukuran tujuan dapat ditemukan dalam catatan perusahaan dari operasional lokasi. Opini-opini dapat diperoleh dengan jalan mensurvei karyawan, manajerial ataupun non-manajerial, dalam tiap lokasi perusahaan.

Analisa ini akan menghasilkan skor faktor yang akan digunakan dalam langkah 4. Sebuah diskusi mengenai analisa faktor dapat ditemukan dalam teks statistik yang paling dasar dan tidak akan dibahas disini.

Pengukuran-pengukuran dapat dilandaskan pada indeks tujuan yang tersedia dalam catatan organisasi atau dalam opini pengamat luar dan karyawan organisasi, khususnya eksekutif level yang lebih tinggi. Pengukuran yang tepat untuk digunakan oleh sebuah organisasi akan tergantung pada tujuan tertentu yang dikembangkan dalam perencanaan strategis.

Berikut ini adalah daftar tujuan human resource yang diambil dari Bab 4 dan sebuah contoh sebuah pengukuran tujuan yang memungkinkan untuk tiap-tiap kompnen:

Menjadi seorang pekerja  yang bertanggungjawab secara sosial – jumlah keluhan peluang employment/kerja yang setara yang dimasukkan oleh pelamar kerja dan karyawan di sebuah lokasi

Mengembangkan kompetensi human resource untuk keunggulan kompetitif – jumlah presentasi undangan oleh karyawan di meeting asosiasi profesional.

Membuat investasi yang bagus dalam human resource – ketetapan untuk human capital budgeting di tiap lokasi.

Menghormati hak karyawan individual – eksistensi sebuah prosedur keluhan yang baik untuk karyawan non-perserikatan.

Dianggap sebagai sebuah tempat yang bagus untuk bekerja – respon karyawan di tiap lokasi dalam survei quality-of-work-life.

Mengelola human resources dalam sebuah cara yang state-of-the-art – rata-rata jumlah waktu antara publikasi pertama sebuah ide baru untuk manajemen human resource dan pertimbangan penggunaannya didalam sebuah lokasi.

c.    Perbandingan Metode Seleksi

                   Metode judgmental dan metode empirical adalah alat-alat yang efektif untuk           memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi; sementara empirical terfokus pada tujuan   strategis. Sebuah perusahaan dengan hanya satu atau dua lokasi memiliki   keterbatasan dalam metode judgmental, tapi perusahaan dengan beragam           lokasi dapat merealisasikan keunggulan penggunaan kedua metode ini secara   independen.

                    Karena tiap metode menyediakan bukti yang terpisah mengenai topik-   topik yang harus dicakup dalam kebijakan-kebijakan untuk area-area aktivitas, sebuah analisa yang komprehensif akan tercapai. Hasil independen         dari dua metode ini bertindak sebagai sebuah pengecekan dalam akurasi         perencanaan strategis. Harus terdapat sejumlah besar overlap dalam area         taktis yang dirujuk dengan metode yang berbeda. Jika hanya sedikit overlap   yang eksis, komite harus mempertanyakan apakah strategi yang dipilih          memang tepat untuk tujuan strategis organisasi.

2.1.3 Penetapan Kebijakan

         Mengembangkan kebijakan di dalam Area Aktivitas Taktis

          Setelah area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktis, kebijakan-kebijakan harus dikembangkan untuk area-area tersebut. Kebijakan-kebijakan yang diadopsi harus konsisten dengan filosofi organisasi yang menghormati SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan ini harus direvisi sehingga bermanfaat tujuan taktis.

          Analisa yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyatakan topik spesifik dan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih menggunakan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktis akan harus mempersiapkan sebuah laporan yang menyatakan alasan-alasan yang mereka rasakan terkait melaksanakan strategi yang akan melibatkan tiap area aktivitas yang dipilih. Alasan – alasan ini akan cenderung merujuk pada keputusan-keputusan penting yang harus dikontrol oleh kebijakan. Sebagai contoh, area aktivitas yang berkenaan dengan “kompensasi/reward” akan cenderung dipilih jika salah satu strateginya adalah “menciptakan komitmen organisasi”. Sudah ditunjukkan bahwa perlakuan yang setara dalam kompensasi merupakan hal yang penting untuk membangun komitmen karyawan. Penalaran menyarankan agar sebuah laporan kebijakan harus disusun sebagai berikut: “Dalam menentukan upah dan struktur gaji, ekuitas internal akan diberikan prioritas atas pertimbangan lainnya.”

          Jika area aktivitas dipilih dengan metode empirical, perhatian terhadap pengukuran-pengukuran yang dimasukkan dalam tiap faktor (area aktivitas) akan menyediakan petunjuk untuk keputusan-keputusan penting yang harus dikontrol oleh kebijakan. Pengukuran-pengukuran ini banyak dimuat pada sebuah faktor yang harus diberikan penekanan lebih berat dalam pengembangan kebijakan. Untuk mengilustrasikan poin ini, bayangkan bahwa pengukuran terpenting yang dimasukkan dalam sebuah area aktivitas yang berkenaan dengan “kompensasi/reward” adalah “tingkatan dimana posisi dievaluasi dalam sebuah cara tertentu sehingga ekuitas dipertahankan di seluruh pabrik.” Pengukuran kedua yang diasosiasikan dengan sebuah area aktivitas yang kurang penting, “staffing/EEO”, adalah “waktu rata-rata yang diperlukan untuk mengisi lowongan pekerjaan.” Hasil ini menyatakan sebuah kebijakan sebagai berikut, “Dalam menentukan upah dan struktur gaji, ekuitas internal dari upah dan gaji individual akan diberikan prioritas atas ekuitas eksternal.”

          Dalam prakteknya, beberapa perbedaan dalam kebijakan yang disarankan oleh dua metode ini akan terjadi, dan judgment/penilaian harus digunakan oleh komite perencanaan taktis untuk merekonsiliasikan perbedaan-perbedaan ini.

3.1     Proses Taktis Perencanaan SDM

          Dalam Bab 3 terdapat sebuah diskusi umum mengenai proses perencanaan taktis. Diskusi tersebut berkenaan dengan pembentukan komite perencanaan bisnis taktis dan pandugan untuk rancangan struktur taktis. Diskusi tersebut, untuk sebagian besar bagian, relevan dalam perencanaan taktis untuk fungsi human resource dan tidak akan dibahas disini.

3.1.1  Komite Perencanaan Human Resource Taktis

          Komite perencanaan human resource taktis mungkin tidak perlu sebesar komite perencanaan taktis untuk perencanaan level usaha, grup dan bisnis karena ada lebih sedikit pekerjaan untuk dilakukan. Dimana komite taktis unit bisnis, usaha dan grup harus merancang struktur organisasi, kultur organisasi, dan proses-prosesnya, komite perencanaan human resource taktis harus merancang sebuah kebijakan taktis (Sudiro, Ahmad: 2010).

          Meski demikian, akan esensial bahwa komite perencanaan human resource taktis ini merupakan sebagian dari seluruh organisasi. Seperti yang disebutkan sebelumnya, orang-orang yang beragam dan tersebar di seluruh organisasi harus melaksanakan kebijakan-kebijakan taktis. Jika semua orang ini dapat dibujuk untuk bertindak bersama-sama dalam rangka mencapai strategi human resource, maka akan harus terdapat level persetujuan yang tinggi, dan penerimaan atas kebijakan-kebijakan ini. Komite haruslah sekecil yang memungkinkan, konsisten dengan persyaratan bahwa beragam aspek organisasi harus terwakili dengan baik.

3.1.2  Panduan untuk Perancangan sebuah Rangkaian Kebijakan Taktis

Panduan untuk perancangan struktur distributif yang dibahas dalam Bab 3 ini berlaku pada kebijakan tetap taktis. Panduan ini, berlaku untuk rangkaian kebijakan taktis, adalah sebagai berikut:

·      Rangkaian kebijakan taktis harus kompatibel dengan struktur distributif  lain – struktur organisasi, kultur organisasi, dan anggaran finansial. Untuk semakin mempertinggi kompatibilitas ini, komite yang merancang set kebijakan taktis human resource dan sub komite yang mendisain masing-masing struktur distributif yang bereda harus memiliki membership yang overlapping.

·      Rangkaian kebijakan taktis harus mengalokasikan upaya manajemen human resource untuk kembali secara bertahap.

·      Rangkaian kebijakan taktis harus berfungsi sebagai sebuah kesatuan terintegrasi dalam mengimplementasikan rencana strategis. Rangkaian kebijakan taktis dan strategi human resource harus memiliki hubungan interaktif dimana masing-masingnya disesuaikan untuk efektivitas optimum dari hubungan ini.

·      Rangkaian kebijakan taktis harus mematuhi rancangan organisasi dan identitas organisasi.

·      Rangkaian kebijakan taktis harus meninggalkan ruang untuk pengambilan keputusan selanjutnya oleh line managers dan personel departemen human resource dalam operasional day-to-day.

·      Rangkaian n kebijakan taktis harus memasukkan sebuah pernyataan kebijakan dan kapanpun rencana strategis mengalami perubahan.

·      Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan.

BAB III

PENUTUP

 4.1    Kesimpulan

a. Perencanaan taktis untuk fungsi human resource terdiri atas merancang sebuah set kebijakan yang menggerakkan operasional harian manajemen human resource ke arah strategi dan tujuan human resource. Kunci bagi perencanaan taktis yang baik adalah pemilihan yang seksama dari banyaknya area aktivitas yang ada untuk mendapatkan area dengan kebijakan taktis yang akan dikembangkan. Berusaha untuk mengontrol semua area aktivitas akan cenderung menghilangkan upaya dan membuat kontrol yang tidak ekonomis.

b. Area aktivitas yang penting bagi rencana strategis dapat dipilih dengan metode judgmental atau dengan metode empirical. Di dalam metode judgmental, area-area aktivitas dipilih dengan mempertimbangkan sebuah daftar area aktivitas standar yang komprehensif dan menimbang masing-masing tingkat kepentingannya dalam menjalankan strategi human resource organisasi. Hal ini bisa dilakukan hanya jika planner termasuk obyektif dan memahami sepenuhnya area aktivitas dan juga strategi. Struktur yang tepat dalam tugas mereka sangatlah penting disini.

c. Di dalam metode empirical, area-area aktivitas dipilih menurut tingkat kepentingannya bagi tujuan human resource strategis. Sebuah audit dilakukan dalam tingkatan dan efektivitas dengan mana aktivitas human resource dilakukan di dalam organisasi. Sebuah analisa faktor dari pengukuran audit dapat dilakukan. Analisa faktor akan muncul dari kluster aktivitas yang dilakukan sebagai sebuah unit. Skor faktor – mewakili tingkatan dan efektivitas dengan mana aktivitas dalam tiap area aktivitas dilaksanakan di tiap lokasi – diregresikan terhadap pengukuran-pengukuran dari tingkatan dimana tiap lokasi memberikan kontribusi bagi tujuan human resource strategis organisasi. Formula regresi menyediakan sebuah basis untuk pilihan area aktivitas yang sangat penting bagi tujuan human resource strategis. Metode ini hanya akan mungkin dilakukan dalam organisasi yang multilokasi.

          Dalam organisasi dengan sejumlah besar lokasi operasional, akan bijak untuk menggunakan kedua metode dalam menentukan area aktivitas karena tiap metode menyediakan informasi komplementer yang berbeda tapi penting tentang kebijakan-kebijakan yang diperlukan dalam organisasi. Menggunakan informasi ini, organisasi dapat mendrafting kebijakan-kebijakan spesifik yang membentuk sebuah set kebijakan taktis untuk menggerakkan organisasi menuju tujuan strategisnya untuk human resources.

DAFTAR PUSTAKA

Jarrel, Donald W, (1993), Human Resource Planning, Prentice Hall, New Jersey

Sudiro, Ahmad, (2010), Perencanaan Sumber Daya Manusia, UB Press, Malang

¹ Reseaarch Shows repetedly that the typical meeting does little to improve the decisions of

          Indivividual participants. See J. Scott Armstrong, Range Forecasting, pp. 120-121

²This Procedure is adapted from one developed by Maier. Discussion on the quality of group        Decisions, 41 no.5 (December 1975), 320-323; See p. 121.