Jumat, 04 Juli 2014

PENILAIAN KEBUTUHAN

PENILAIAN KEBUTUHAN
Disusun untuk melengkapi tugas terstruktur mata kuliah
Man. Pelatihan dan Pengembangan
  

EDWIN YUDAH PUTRANTO        :115020207111056
SITI ZULAIKHA                              :115020205111004
GUNAWAN EDY SAPUTRO         :115020202111001
NYLA MYRDA UTARI                    :115020200111060

Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Malang
2014


BAB TIGA
PENILAIAN KEBUTUHAN
PENDAHULUAN
Praktek training yang efektif melibatkan penggunaan proses desain training. Proses desain diawali dengan penilaian kebutuhan. Langkah-langkah dalam proses ini berisi pemastian bahwa pegawai memiliki motivasi dan skill dasar yang dibutuhkan untuk belajar, menciptakan lingkungan pembelajaran positif, memastikan bahwa trainee menggunakan skill pembelajaran di pekerjaan, memilih metode training, dan mengevaluasi apakah traning meraih hasil yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan contoh Steelcase, sebelum memilih metode training, penting untuk menentukan tipe training apa yang dibutuhkan dan apakah trainee mau belajar. Penilaian Kebutuhan.
Penilaian kebutuhan ini berisi analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas. Sebuah analisis organisasi mempertimbangkan konteks dimana training dilakukan. Tepatnya, analisis organisasi berisi penentuan kepastian training berdasarkan strategi bisnis perusahaan, sumberdaya yang tersedia untuk training, dan dukungan manajer dan rekan ke aktivitas training. Analisis orang membantu mengidentifikasi siapa yang butuh training. Analisis orang melibatkan (1) penentuan apakah defisiensi kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, skill, atau kemampuan (isu training) atau dari masalah motivasi atau desain-kerja, (2) mengidentifikasi siapa yang butuh training, dan (3) menentukan kesiapan pegawai untuk training. Analisis tugas mengidentifikasi tugas penting dan pengetahuan, skill dan perilaku yang perlu ditekankan di dalam training pegawai agar bisa menyelesaikan tugasnya.

MENGAPA PENILAIAN KEBUTUHAN DIBUTUHKAN?
Penilaian kebutuhan adalah langkah pertama dalam proses desain instruksi, dan jika tidak dilakukan dengan tepat, maka akan terjadi:
  • Training tidak digunakan secara tepat sebagai solusi ke masalah kinerja (ketika solusi harus berkaitan dengan motivasi pegawai, desain kerja, atau komunikasi ekspektasi kinerja yang lebih baik).
  • Program training memiliki konten, target atau metode yang salah.
  • Trainee bisa dikirim ke program training padahal mereka belum punya skill dasar, skill wajib, atau konfidensi belajar.
  • Training mungkin tidak memberikan pembelajaran, perubahan perilaku, atau hasil finansial yang diharapkan perusahaan.
  • Uang dikeluarkan ke program training yang tidak dibutuhkan karena ini tidak berhubungan dengan strategi bisnis perusahaan.

Gambar 3.1. Sebab dan Hasil Penilaian Kebutuhan

Gambar 3.1 menunjukkan tiga tipe analisis yang dibutuhkan dalam penilaian kebutuhan dan juga dalam sebab dan hasil penilaian kebutuhan. Ada banyak “point tekanan” berbeda yang menyatakan bahwa training memang dibutuhkan. Point tekanan ini berisi masalah kinerja, teknologi baru, permintaan kustomer internal atau eksternal akan training, redesain kerja, legislasi baru, perubahan dalam preferensi kustomer, produk baru, atau kurangnya skill dasar pegawai. Perlu dicatat bahwa point tekanan tidak menjamin bahwa training adalah solusi yang tepat. Kurangnya pengetahuan bisa diatasi dengan training. Titik tekanan lain membutuhkan penyelesaian isu terkait konsekuensi kinerja yang baik (sistem bayaran) atau desain lingkungan kerja.
Hasil apa yang didapat dari penilaian kebutuhan? Penilaian kebutuhan memberikan input penting ke langkah-langkah desain training. Seperti yang ditunjukkan di Gambar 13.1, proses penilaian kebutuhan memberikan informasi tentang siapa yang butuh training dan apa yang dibutuhkan trainee untuk belajar, termasuk tugas yang perlu ditrainingkan dan pengetahuan, skill, perilaku atau kebutuhan kerja lainnya. Penilaian kebutuhan membantu menentukan apakah perusahaan perlu mengoutsourcekan training, yaitu membeli training dari vendor atau konsultan, atau mengembangkan training lewat sumberdaya internal. Menentukan apa yang dibutuhkan trainee dalam belajar adalah proses penting untuk langkah selanjutnya di dalam proses desain instruksional, yaitu mengidentifikasi hasil dan target pembelajaran.

SIAPA YANG BERPARTISIPASI DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN?
Karena goal penilaian kebutuhan adalah menentukan apakah ada kebutuhan training, siapa yang butuh training, dan tugas apa yang perlu ditrainingkan, maka penting untuk melibatkan manajer, trainer, dan pegawai dalam proses penilaian kebutuhan. Dulu, hanya trainer yang ikut dalam proses penilaian kebutuhan. Tapi, seperti yang ditunjukkan di Bab 2, ketika training mulai digunakan untuk membantu perusahaan dalam mencapai goal strategisnya, maka manajer level atas dan level tinggi harus dilibatkan dalam proses penilaian kebutuhan.
Seperti yang didiskusikan di Bab 2, trainer (termasuk manajer training dan desainer instruksional) perlu mempertimbangkan apakah training sudah cocok dengan strategi bisnis. Meski begitu, trainer tertarik dengan penilaian kebutuhan agar bisa memberikan mereka informasi yang perlu diolah, dikembangkan dan mendukung program training untuk itu. Informasi ini berupa pemastian apakah training harus dibeli atau dikembangkan sendiri, mengidentifikasi tugas yang perlu ditrainingkan, dan menentukan minat dan dukungan manajer level-atas dan level-tengah untuk training.
Manajer level-atas biasanya dilibatkan untuk menentukan apakah training memenuhi strategi perusahaan, dan kemudian memberikan sumberdaya finansial yang tepat. Manajer level-atas tidak biasanya dilibatkan dalam mengidentifikasi pegawai mana yang butuh training; tugas yang ditrainingkan; dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Karena itu, ini adalah peran dari subject-matter expert (SME). Subject-Matter Expert (SME) adalah pegawai, akademisi, manajer, pakar teknis, trainer, dan bahkan kustomer atau pemasok yang memiliki pengetahuan tentang (1) isu training termasuk tugas yang dijalankan; (2) pengetahuan, skill, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja tugas yang sukses; (3) perlengkapan yang dibutuhkan; dan (4) kondisi ketika tugas dijalankan. Isu penting di balik SME adalah memastikan agar SME memiliki pengetahuan tentang konten yang ada di training, atau agar mereka cukup realistik mampu memprioritaskan konten apa yang penting saat menjatah waktu bagi konten tersebut di kurikulum training. SME harus memiliki informasi yang relevan bagi bisnis perusahaan, dan memiliki pemahaman tentang bahasa, alat dan produk perusahaan. Tidak ada aturan yang mengatur berapa banyak tipe pegawai yang harus ada di kelompok yang melakukan penilaian kebutuhan. Karena itu, penting untuk mendapat sampel inkumben kerja yang terlibat dalam proses karena merekalah yang sering memiliki pengetahuan terbanyak tentang pekerjaan, dan bisa menghambat training bila mereka tidak merasa punya input ke penilaian kebutuhan. Inkumben kerja adalah pegawai yang saat ini melakukan pekerjaan yang dimaksud.

METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN
Beberapa metode digunakan untuk menjalankan penilaian kebutuhan, termasuk mengawasi pegawai yang melakukan pekerjaan, menggunakan teknologi online, membaca pedoman teknis dan dokumentasi lain, mewawancara SME, melakukan kelompok fokus dengan SME, dan meminta SME menyelesaikan angket yang dibuat untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan karakteristik lain yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan. Tabel 3.2 berisi keuntungan dan kerugian dari setiap metode. Texas Instruments mecoba menentukan cara melatih pakar teknik untuk menjadi trainer untuk insinyur baru. Semua insinyur memiliki keahlian teknis. Masalahnya adalah bahwa level keahlian instruksionalnya beragam. Beberapa insinyur tidak memiliki pengalaman dalam mengajar, sedangkan lainnya hanya mengajar kursus di perguruan tinggi lokal. Ketika insinyur baru yang kurang pengalaman diangkat menjadi instruktur, maka baik trainee dan instruktur menjadi bingung. Dalam menilai kebutuhan training insinyur, spesialis training dan pengembangan menggunakan lima dari enam metode yang ditunjukkan di Tabel 3.2. Mereka mengumpulkan informasi yang berguna bagi organisasi dan analisis tugas. Daftar kursus training dan pernyataan misi digunakan untuk mengidentifikasi misi departemen teknik, dan tawaran kursus sekarang dan sebelumnya digunakan untuk mengembangkan insinyur. Studi kompetensi dan checklist proyek digunakan untuk mengidentifikasi tugas relevan. Pengamatan kelas oleh instruktur baru dan berpengalaman digunakan untuk mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan presentasi instruktur (analisis orang). Instruktur dan non-instruktur diwawancara untuk memvalidasi informasi yang dikumpulkan lewat dokumen dan survey tertulis. Contoh lain adalah Boeing, yang menggunakan proses yang meminjam dari bidang intelejensi buatan. Pakar diamati dan diwawancara untuk mengidentifikasi proses pikirannya untuk menyelesaikan masalah, menindaklanjuti ketidakpastian, dan meminimalkan resiko. Praktek pakar yang sudah diketahui kemudian dimasukkan ke kurikulum training.

TABEL 3.2. Keunggulan Dan Kelemahan Beberapa Teknik Penilaian Kebutuhan
Teknik
Keunggulan
Kelemahan
Observasi
Memberikan data yang relevan bagi lingkungan kerja.
Meminimalkan interupsi pekerjaan.
Membutuhkan pengamat berskill.
Perilaku pegawai dipengaruhi oleh observasi.
Angket
Murah.
Bisa mengumpulkan data dari banyak orang.
Data mudah disimpulkan.
Membutuhkan waktu.
Angka return rendah, dan responnya tidak tepat.
Kurang detail.
Hanya memberikan informasi yang berkaitan langsung dengan pertanyaan.
Wawancara
Baik dalam menjelaskan detail kebutuhan training, atau sebab dan solusi masalah.
Bisa menjelaskan isu yang muncul tidak terduga.
Pertanyaan bisa dimodifikasi.
Memakan waktu lama.
Sulit dianalisis.
Membutuhkan pewawancara berskill.
Bisa mengancam SME.
Sulit dijadwal.
SME hanya memberikan informasi yang ingin didengar.
Dokumentasi (Panduan Teknik, Rekam)
Sumber informasi yang baik sesuai prosedur.
Obyektif.
Sumber informasi tugas yang baik untuk pekerjaan baru dan pekerjaan yang sedang dibuat.
Anda tidak mampu memahami bahasa teknis.
Materi bisa usang.

Teknologi Online (Software)
Obyektif.
Meminimalkan interupsi kerja.
Membutuhkan keterlibatan manusia yang terbatas.
Bisa mengancam pegawai.
Manajer menggunakan informasi untuk menghukum, bukan melakukan training.
Terbatasi di pekerjaan yang membutuhkan interaksi dengan kustomer lewat komputer atau telepon.

PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN
            Dalam prakteknya, analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas tidak dilakukan dalam urutan tertentu. Apakah waktu dan uang untuk training berhubungan dengan hasil analisis organisasi, analisis orang dan analisis tugas. Meski analisis tertentu bisa mengindikasikan kebutuhan akan training, perusahaan perlu mempertimbangkan informasi dari semua tiga tipe analisis sebelum keputusan dibuat untuk memberikan waktu dan uang bagi training. Karena analisis organisasi ditekankan untuk mengidentifikasi apakah training cocok dengan target strategis perusahaan dan apakah perusahaan memiliki budget, waktu dan keahlian untuk training (konteks untuk training), maka ini biasanya dilakukan lebih dulu. Analisis orang dan analisis tugas sering dilakukan di waktu sama karena sulit menentukan apakah defisiensi kinerja adalah masalah training tanpa memahami tugas dan lingkungan kerjanya. Analisis organisasi awal mungkin menemukan bahwa perusahaan tidak ingin mengeluarkan sumberdaya finansial untuk training. Meski begitu, jika analisis orang memperlihatkan bahwa beberapa pegawai kekurangan skill di area penting yang berhubungan dengan target bisnis perusahaan (seperti layanan kustomer), maka manajer level-atas memutuskan merealokasikan sumberdaya finansial bagi training.

GAMBAR 3.2. Proses Penilaian Kebutuhan

Analisis Organisasi
            Analisis organisasi berisi identifikasi apakah training mendukung arahan strategis perusahaan; apakah manajer, rekan, dan pegawai mendukung aktivitas training; dan sumberdaya training apa yang tersedia.

Arah Strategis Perusahaan
            Peran strategis dari training mempengaruhi frekuensi dan tipe training, dan juga mempengaruhi bagaimana fungsi training dijalankan di perusahaan. Di perusahaan dimana training diharap membantu pencapaian strategi dan goal bisnis, jumlah uang yang dialokasikan ke training dan frekuensi training jarang lebih tinggi dibanding di perusahaan dimana training dijalankan secara ceroboh atau tanpa keinginan strategis.

Dukungan Manajer, Rekan dan Pegawai untuk Aktivitas Training
            Banyak studi menemukan bahwa dukungan rekan dan manajer bagi training adalah penting selama pegawai antusias dan termotivasi untuk ikut training. Faktor penting dari kesuksesan adalah sikap positif antar rekan, manajer dan pegawai tentang partisipasinya dalam aktivitas training; kemauan manajer dan rekan untuk memberikan informasi ke trainee tentang cara mereka menggunakan pengetahuan, skill atau perilaku yang dipelajari di training secara efektif di pekerjaan; dan peluang trainee untuk menggunakan konten training di dalam pekerjaannya. Jika sikap dan perilaku rekan dan manajer tidak supportif, maka pegawai jarang menerapkan konten training ke dalam pekerjaannya.

Sumberdaya Training
            Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki budget, waktu, dan keahlian untuk training. Contoh, jika perusahaan memasang alat manufaktur basis-komputer di salahsatu pabriknya, maka ada tiga strategi untuk memenuhi kebutuhan akan pegawai yang cakap komputer. Pertama, perusahaan bisa memutuskan bahwa, berdasarkan keahlian staff dan budgetnya, maka konsultan internal bisa digunakan untuk melatih semua pegawai yang terpengaruh. Kedua, perusahaan bisa memutuskan bahwa ini adalah cara yang lebih efektif-biaya untuk mengidentifikasi pegawai yang cakap-komputer dengan menggunakan pengujian dan sampel kerja. Pegawai yang gagal ujian atau berkinerja di bawah standar di sampel kerja bisa ditugaskan ke pekerjaan lain. Memilih strategi berarti bahwa perusahaan harus memutuskan memberikan sumberdaya ke seleksi dan penempatan, bukan ke training. Ketiga, karena kurang waktu atau keahlian, perusahaan memutuskan untuk membeli training dari konsultan.
            Satu cara mengidentifikasi sumberdaya training adalah agar perusahaan yang memiliki operasi atau departemen sama tapi tersebar di wilayah lain atau di negara lain, untuk berbagi praktek. Jika perusahaan memutuskan membeli program training dari konsultan atau vendor, bukan membuat program itu sendiri, maka penting untuk memilih provider berkualitas tinggi. Provider training bisa berupa konsultan, perusahaan konsultasi, atau institusi akademis. Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan konsultan yang memberikan layanan training dengan menggunakan permintaan proposal atau request for proposal. Request for Proposal (RFP) adalah dokumen yang menjelaskan ke vendor dan konsultan tentang tipe layanan yang dicari perusahaan, tipe dan jumlah referensi yang dibutuhkan, jumlah pegawai yang perlu ditraining, dana untuk proyek, proses follow-up yang digunakan untuk menentukan level kepuasan dan layanan, tanggal penyelesaian proyek, dan tanggal ketika proposal diterima oleh perusahaan. RFP dikirim ke konsultan dan vendor atau dipasang di website perusahaan. RFP menjadi penting karena ini memberikan set kriteria standar dalam mengevaluasi konsultan. RFP juga membantu menghapus perlunya mengevaluasi vendor luar yang tidak bisa memberikan layanan yang dibutuhkan. Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor yang memenuhi kriteria. Langkah selanjutnya adalah memilih provider yang disukai.
            Ketika menggunakan konsultan atau vendor luar lain dalam memberikan layanan training, maka penting untuk mempertimbangkan kapan program training bisa dikustomisasi berdasarkan kebutuhan perusahaan, atau apakah konsultan akan memberikan layanan training berdasarkan kerangka generik yang diterapkan di banyak organisasi berbeda.
Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk membuat sebuah program training? Jawabanya “tergantung”. Beberapa konsultan memperkirakan bahwa waktu pengembangan bisa beragam dari 10 sampai 20 jam untuk setiap jam instruksi. Konten yang sangat teknis yang membutuhkan pertemuan sering dengan SME bisa memberikan tambahan 50 persen waktu lebih banyak. Untuk program training yang menggunakan teknologi baru (seperti CD-ROM), waktu pengembangan bisa berkisar dari 300 sampai 1000 jam per jam waktu program tergantung berapa banyak animasi, grafik, video dan audio yang dilibatkan; berapa banyak kebutuhan konten barunya; jumlah pengalaman praktek dan tipe feedback yang diberikan ke trainee; dan jumlah “cabang” ke sekuensi instruksi berbeda.

Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi pegawai yang membutuhkan training, yaitu apakah kinerja sekarang pegawai atau ekspektasi kinerjanya mengindikasikan sebuah kebutuhan akan training. Kebutuhan akan training berawal dari titik tekanan di Gambar 3.1, yang bisa berupa masalah kinerja, perubahan dalam pekerjaan, atau penggunaan teknologi baru.
            Sebuah titik tekanan besar untuk training adalah kinerja yang buruk atau tidak standar. Kinerja buruk diindikasikan oleh keluhan kustomer, rating kinerja rendah, atau insiden on-the-job seperti kecelakaan dan perilaku tidak aman. Indikator potensial lainnya dari kebutuhan training adalah jika pekerjaan bisa berubah sehingga level sekarang dari kinerja perlu diperbaiki, atau pegawai harus mampu menyelesaikan tugas baru.

GAMBAR 3.3. Proses Untuk Menganalisa Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Dan Pembelajaran Pegawai

            Gambar 3.3 menunjukkan proses untuk menganalisa faktor yang mempengaruhi kinerja dan pembelajaran. Proses ini melibatkan penentuan kesiapan pegawai untuk training. Kesiapan untuk training diartikan sebagai apakah (1) pegawai memiliki karakteristik personal (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang dibutuhkan untuk mempelajari konten program dan menerapkannya di pekerjaan, dan (2) lingkungan kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan tidak merusak kinerja. Proses ini berisi evaluasi karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan feedback. Karakteristik orang adalah pengetahuan, skill, kemampuan dan sikap dari pegawai. Input berhubungan dengan instruksi yang memberitahu pegawai apa, bagaimana dan kapan melakukan kinerja. Input adalah sumberdaya yang diberikan ke pegawai untuk membantu mereka dalam berkinerja. Sumberdaya tersebut bisa berua perlengkapan, waktu atau budget. Output adalah standar kinerja dari pekerjaan. Konsekuensi adalah tipe insentif yang diterima pegawai agar berkinerja baik. Feedback adalah informasi yang diterima pegawai ketika mereka berkinerja.
            Wawancara atau angket bisa digunakan untuk mengukur karakteristik orang, input, output, konsekuensi dan feedback. Trend dalam data wawancara dicermati dan dikategorikan. Contoh, pertanyaan wawancara tentang hambatan bimbingan berputar di tiga tema, yaitu kurangnya waktu bimbingan, lingkungan fisik (bukan privasi), dan keraguan membimbing rekan. Tiga topik ini dibicarakan di kursus bimbingan.
            Karakteristik orang, input, output, konsekuensi dan feedback juga mempengaruhi motivasi untuk belajar. Motivasi untuk belajar adalah keinginan trainee untuk mempelajari konten program training. Perhatikan bagaimana motivasi belajar anda bisa dipengaruhi oleh karakteristik personal dan lingkungannya. Anda mungkin mudah memahami konten buku diktat. Tapi, pembelajaran anda bisa terhambat karena sikap anda terhadap kursus. Mungkin anda tidak yakin bahwa kursus adalah penting bagi karir anda. Mungkin, anda mengambil kursus hanya karena ini cocok dengan skedul anda atau ini dibutuhkan di program gelar anda. Pembelajaran juga bisa terhambat oleh lingkungan. Contoh, mungkin anda ingin belajar, tapi lingkungan belajar anda mencegah anda melakukan itu. Setiap kali anda siap untuk membaca dan mereview catatan dan buku diktat, teman sekamar anda sering berpesta. Meski jika anda tidak bergabung dengan mereka, musiknya sangat keras sehingga anda tidak bisa berkonsentrasi.
            Beberapa studi penelitian menunjukkan bahwa motivasi belajar berhubungan dengan pengetahuan yang didapat, perubahan perilaku, atau akuisisi skill yang didapat dari training. Selain mempertimbangkan faktor karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan feedback dalam menentukan apakah training adalah solusi terbaik bagi masalah kinerja, manajer harus mempertimbangkan faktor ini sebelum mengirim pegawai ke program training. Faktor ini berhubungan erat dengan motivasi pegawai untuk belajar. Bagian berikut mendeskripsikan setiap faktor dan hubungannya dengan kinerja dan pembelajaran.

Karakteristik Orang
Skill Dasar adalah skill yang dibutuhkan pegawai untuk berkinerja sukses di dalam pekerjaan dan belajar konten program training. Skill dasar yang dimaksud meliputi kemampuan kognitif dan skill baca tulis.

TABEL 3.5. Langkah-Langkah Dalam Menjalankan Audit Literasi
Langkah 1:      Mengamati pegawai untuk menentukan skill dasar yang perlu ada di dalam pekerjaan. Mencatat materi yang digunakan pegawai di dalam pekerjaan, tugas yang dijalankan, dan bacaan, tulisan dan komputasi yang diselesaikan pegawai.
Langkah 2:      Mengumpulkan semua materi yang ditulis dan dibaca pada pekerjaan, dan mengidentifikasi komputasi yang harus dilakukan untuk menentukan level kecakapan skill dasar yang dibutuhkan. Materi bisa berupa tagihan, memo dan form seperti daftar inventaris dan lembar rekuisisi.
Langkah 3:      Mewawancara pegawai untuk menentukan skill dasar yang diyakini dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Mempertimbangkan kebutuhan skill dsar dari pekerjaan itu sendiri.
Langkah 4:      Menentukan apakah pegawai punya skill dasar yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan dengan sukses. Menggabungkan informasi yang dikumpulkan dengan mengamati dan mewawancara pegawai, dan mengevaluasi materi yang mereka gunakan dalam pekerjaan. Menulis sebuah deskripsi setiap pekerjaan berdasarkan skill baca, tulis dan komputasi yang dibutuhkan untuk kinerja sukses.
Langkah 5:      Membuat atau membeli tes yang memberikan pertanyaan terkait pekerjaan pegawai. Meminta pegawai menyelesaikan tes.
Langkah 6:      Membandingkan hasil tes dari langkah (5) dengan deskripsi skill dasar yang dibutuhkan untuk pekerjaan (dari langkah 4). Jika level skill baca, tulis dan komputasi pegawai tidak cocok dengan skill dasar yang dibutuhkan oleh pekerjaan, maka ada masalah skill dasar.
            Penting untuk dicatat bahwa kepemilikan diploma sekolah tinggi atau gelar perguruan tinggi tidak menjamin bahwa pegawai memiliki skill dasar. Jika partisipan tidak memiliki skill baca, tulis dan matematika dasar untuk memahami training, maka mereka tidak mampu belajar, mereka tidak akan menerapkan training ke pekerjaan (proses yang disebut transfer, yang didiskusikan di Bab 5), dan perusahaan akan membuang uangnya untuk training yang tidak berjalan. Trainer perlu mengevaluasi keunggulan dan kelemahan trainee sebelum mendesain sebuah program training. Keunggulan skill yang diidentifikasi bisa digunakan untuk menentukan syarat yang dibutuhkan atau yang didapatkan trainee sebelum menjalankan program training. Bagaimana trainer mengidentifikasi gap skillnya? Pertama, trainer memilih informasi general lewat materi training spesifik-posisi dan deskripsi kerja. Mereka juga harus mengamati pekerjaan agar memahami skill yang dibutuhkan. Selanjutnya, trainer bertemu dengan SME yang meliputi pegawai, manajer, insinyur, atau pihak lain yang paham dengan pekerjaan. Dengan bantuan SME, trainer mengidentifikasi daftar aktivitas rutin dan memprioritaskan daftar tersebut berdasarkan kepentingannya. Terakhir, trainer mengidentifikasi skill dan level skill yang dibutuhkan untuk menjalankan aktivitas atau tugas pekerjaan.

Kemampuan Kognitif. Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi pembelajaran dan kinerja pekerjaan. Kemampuan kognitif berisi tiga dimensi, yaitu pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif, dan kemampuan penalaran. Pemahaman verbal adalah kapasitas orang dalam memahami dan menggunakan bahasa tertulis dan ucapan. Kemampuan kuantitatif adalah seberapa cepat dan akurat seseorang bisa menyelesaikan masalah matematika. Kemampuan penalaran adalah kapasitas orang dalam menemukan solusi bagi masalah. Penelitian memperlihatkan bahwa kemampuan kognitif berhubungan dengan kinerja sukses di semua pekerjaan. Kepentingan kemampuan kognitif demi kesuksesan pekerjaan bisa meningkat ketika pekerjaan menjadi lebih kompleks.
           
KEMAMPUAN MEMBACA,
Kurangnya tingkat membaca dapat menghambat kinerja dan pembelajaran dalam program pelatihan. bahan yang digunakan dalam pelatihan harus dievaluasi untuk memastikan bahwa tingkat membaca  tidak melebihi yang dibutuhkan oleh pekerjaan. Dan pembacaan mengacu pada tingkat kesulitan materi yang ada.

KEPERCAYAAN DIRI,
Kepercayaan diri dapat diraih dengan keyakinan mereka untuk bisa melakukan pekerjaan dengan baik dan mengikuti program kepelatihan. Lingkungan kerja dapat mengancam banyak karyawan yang mungkin belum  sukses di masa lalu. Keberhasilan karyawan dapat ditingkatkan dengan :
  1. membiarkan karyawan tahu bahwa tujuan pelatihan adalah untuk mencoba untuk meningkatkan kinerja daripada untuk mengidentifikasi bagian-bagian di mana karyawan tidak kompeten
  2. memberikan informasi sebanyak mungkin tentang program pelatihan dan tujuan pelatihan sebelum pelatihan yang sebenarnya atau yang benar benar pelatihan di lapangan.
  3. Menampilkan karyawan yang telah sukses mengikuti pelatihan yang ditujukan kepada rekan rekan kerja yang serupa pekerjaannya.
  4. menyediakan karyawan dengan umpan balik bahwa belajar adalah di bawah kendali mereka dan mereka memiliki kemampuan serta tanggung jawab untuk mengatasi kesulitan belajar yang mereka alami dalam program

KESADARAN AKAN KEBUTUHAN PELATIHAN, MINAT KARIER, DAN TUJUAN
agar bisa termotivasi untuk belajar dalam program pelatihan, karyawan harus menyadari kekuatan dan kelemahan  serta keterampilan mereka dan hubungan antara program kepelatihan dengan kelemahan mereka. manajer harus memastikan bahwa karyawan mengerti mengapa mereka diminta untuk mengikuti program pelatihan, dan mereka harus mengkomunikasikan hubungan antara pelatihan dan peningkatan keterampilan. Hal ini dapat dicapai dengan berbagi umpan balik kinerja dengan karyawan, mengadakan diskusi pengembangan karir, atau karyawan mengevaluasi diri dari kelebihan, keterampilan dan kelemahan serta kepentingan karir dan tujuan.


INPUT
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan motivasi belajar peserta pelatihan, manajer harus mengambil langkah-langkah berikut :
  1. Menyediakan bahan, waktu, informasi terkait pekerjaan, dan bantuan pekerjaan lain yang diperlukan bagi karyawan untuk menggunakan keterampilan baru sebelum berpartisipasi dalam program pelatihan
  2. berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan
  3. Biarkan para karyawan tahu bahwa mereka melakukan pekerjaan yang baik ketika mereka menggunakan isi pelatihan dalam pekerjaan mereka
  4. Mendorong anggota kelompok kerja untuk melibatkan satu sama lain dan mencoba untuk menggunakan keterampilan baru pada pekerjaan, dengan meminta umpan balik serta berbagi pengalaman pelatihan dan situasi di mana isi pelatihan tersebut  sangat membantu
  5. Menyediakan karyawan dengan waktu dan kesempatan, dan juga untuk berlatih menerapkan keterampilan baru untuk pekerjaan mereka.

OUTPUT
Kinerja yang buruk atau di bawah standar dapat terjadi pada pekerjaan karena karyawan tidak tahu pada tingkat apa mereka diharapkan untuk melakukan. misalnya, mereka mungkin tidak menyadari standar kualitas yang berkaitan dengan tingkat personalisasi layanan yang diharapkan. karyawan mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk melakukan, tetapi gagal untuk melakukan karena mereka tidak menyadari standar kinerja. Kurangnya kesadaran dari standar kinerja adalah masalah komunikasi, tapi itu tidak masalah bahwa pelatihan dapat "memperbaiki"


KONSEKUENSI
jika karyawan tidak percaya adanya imbalan atau insentif untuk kinerja yang memadai, mereka tidak akan mungkin memenuhi standar kinerja mereka, walaupun mereka memiliki pengetahuan yang diperlukan, perilaku, keterampilan, maupun sikap. Juga, solidaritas kelompok kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi standar kinerja.

UMPAN BALIK
masalah kinerja dapat terjadi ketika karyawan tidak menerima umpan balik mengenai sejauh mana mereka memenuhi standar kinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi terbaik untuk jenis masalah ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan (output). karyawan perlu diberikan secara spesifik, umpan balik yang rinci dan efektif, juga dijelaskan mengenai kinerja yang tidak efektif. bagi karyawan untuk melakukan standar, umpan balik perlu sering diberikan kepada karyawan, tidak hanya pada saat evaluasi kinerja tahunan saja.

TABEL 3.7
Poin-poin penting yang perlu diingat ketika melakukan analisis tugas
Analisis tugas harus diidentifikasi, apa yang karyawan benar-benar lakukan dan apa yang mereka harus lakukan pada pekerjaan. Analisis tugas dimulai dengan memecah pekerjaan menjadi tugas- tugas. Gunakan lebih dari dua metode untuk mengumpulkan informasi tugas untuk meningkatkan validitas analisis . Untuk analisis tugas menjadi berguna, informasi harus dikumpulkan dari para ahli subyek ( UKM ). UKM meliputi pekerjaan mapan, manajer, dan karyawan yang akrab dengan pekerjaan.

Dalam memutuskan bagaimana untuk mengevaluasi pelaksanaan tugas, harus fokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ini mungkin bukan tugas yang paling sulit atau mengambil sebagian waktu.

Contoh Analisis Tugas
Masing-masing dari empat langkah dari analisis tugas dapat dilihat dalam contoh ini dari sebuah perusahaan utilitas. Pelatih diberi tugas mengembangkan sistem pelatihan dalam enam bulan. Tujuan dari program ini adalah untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang akan dijadikan sebagai dasar untuk tujuan program pelatihan dan rencana pelajaran.
Tahap pertama proyek ini melibatkan identifikasi tugas potensial untuk setiap pekerjaan di daerah pemeliharaan listrik utilitas. Prosedur, daftar peralatan, dan informasi yang diberikan oleh UKM yang digunakan untuk menghasilkan tugas. UKM termasuk manajer , instruktur , dan teknisi senior. Tugas dimasukkan ke dalam kuesioner termasuk 550 tugas. Gambar 3.5 menunjukkan item sampel dari kuesioner untuk pekerjaan pemeliharaan listrik. Teknisi diminta untuk menilai setiap tugas pada kepentingan, kesulitan, dan frekuensi kinerja . Skala rating untuk frekuensi termasuk nol. Sebuah rating nol menunjukkan bahwa teknisi tidak pernah melakukan tugas. Teknisi yang dinilai dengan tugas nol diminta untuk mengevaluasi kesulitan tugas.

Perangkat lunak yang disesuaikan digunakan untuk menganalisis peringkat dikumpulkan melalui kuesioner. Persyaratan utama yang digunakan untuk menentukan apakah pelatihan tugas yang diperlukan adalah peringkat yang penting. Sebuah tugas dinilai "sangat penting" diidentifikasi sebagai salah satu yang membutuhkan pelatihan terlepas dari frekuensi atau kesulitan. Jika tugas dinilai cukup penting tetapi sulit, juga ditunjuk untuk pelatihan. Tugas dinilai tidak penting, tidak sulit, atau dilakukan jarang tidak ditujukan untuk pelatihan.
Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan apakah itu akurat menggambarkan tugas-tugas pekerjaan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas. Untuk masing-masing dari 487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan faktor-faktor lain yang diperlukan untuk kinerja. Ini termasuk informasi mengenai kondisi kerja, isyarat yang memulai start tugas dan akhir, standarts kinerja, pertimbangan keselamatan, dan alat yang diperlukan dan peralatan. Semua data ditinjau oleh teknisi pabrik dan anggota departemen pelatihan. Lebih dari 14000 pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang dikelompokkan ke dalam area umum dan ditugaskan kode identifikasi. Kelompok-kelompok ini kemudian digabungkan ke dalam cluster  Cluster mewakili daerah kualifikasi. Artinya, kelompok tugas yang berkaitan dengan tugas-tugas terkait bahwa karyawan harus disertifikasi untuk melakukan pekerjaan. Cluster digunakan untuk mengidentifikasi rencana pelatihan pelajaran dan tujuan program. Pelatih juga meninjau cluster untuk mengidentifikasi keterampilan
prasyarat untuk setiap cluster.

MODEL KOMPETENSI
Dalam lingkungan global dan bisnis yang kompetitif saat ini, banyak perusahaan menemukan bahwa sulit untuk menentukan apakah karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk sukses. Kemampuan yang diperlukan dapat bervariasi dari satu unit bisnis yang lain dan bahkan di seluruh peran dalam unit bisnis. Akibatnya, banyak perusahaan yang menggunakan model kompetensi untuk membantu mereka mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi (sikap, kepribadian) yang diperlukan untuk kinerja yang sukses dalam pekerjaan. Model kompetensi juga berguna untuk memastikan bahwa pelatihan dan sistem pengembangan berkontribusi pada pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik     pribadi.

Secara tradisional, penilaian dibutuhkan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan tugas. Namun, tren saat ini dalam pelatihan adalah untuk penilaian kebutuhan untuk berfokus pada kompetensi . Kompetensi mengacu pada bidang kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka dengan mencapai hasil atau tugas dicapai . Kompetensi dapat berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, nilai, atau karakteristik pribadi. Sebuah model kompetensi mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk setiap pekerjaan serta pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan karakteristik kepribadian yang mendasari setiap kompetensi      tersebut.

TABEL 3.8 contoh kompetensi dan model kompetensi
Teknis cluster

sistem arsitektur
Kemampuan untuk merancang aplikasi software yang kompleks, menetapkan protokol, dan membuat prototipe





Migrasi data
Kemampuan untuk menetapkan persyaratan platform yang diperlukan untuk secara efisien dan benar-benar mengkoordinasikan transfer data. .



Dokumentasi
Kemampuan untuk mempersiapkan dokumentasi yang komprehensif dan lengkap termasuk spesifikasi , diagram alir , proses kontrol , dan anggaran .
Peringkat Profisiensi


0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat  melakukan tugas dengan bantuan atau arahan
2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil     yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain.
4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain.


0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat  melakukan tugas dengan bantuan atau arahan
2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil     yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain.
4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain.


0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat  melakukan tugas dengan bantuan atau arahan
2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil     yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal.
3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain.
4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain.




Sisi kiri dari tabel menunjukkan daftar kompetensi teknis dalam cluster teknis (sistem arsitektur, migrasi data, dokumentasi). Sisi kanan menunjukkan perilaku yang dapat digunakan untuk menentukan tingkat pembangunan sistem kemampuan untuk setiap kompetensi.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah untuk membandingkannya dengan analisis jabatan. Seperti yang Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain, analisis pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas, kewajiban, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan) dari seorang karyawan harus dimiliki. Bagaimana analisis pekerjaan dibandingkan dengan model kompetensi? analisis pekerjaan lebih banyak pekerjaan - dan berfokus pada tugas (apa yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi adalah pekerja berfokus pada bagaimana atau apa yang memberikan informasi berharga untuk pelatihan dan pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi (konsultan, praktisi, akademisi, psikolog industri) untuk membandingkan dan perbedaan pemodelan kompetensi dengan analisis jabatan. Studi ini menemukan beberapa perbedaan antara analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model kompetensi lebih mungkin untuk menghubungkan kompetensi dan model tujuan bisnis perusahaan. Kompetensi menyediakan deskripsi dari kompetensi yang umum untuk seluruh kelompok kerja, tingkat pekerjaan, atau seluruh organisasi analisis pekerjaan. Menjelaskan apa yang berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok kerja, atau tingkat organisasi. Akhirnya , analisis jabatan menghasilkan pengetahuan khusus, keterampilan, dan kemampuan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan tertentu yang akan digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh pemodelan kompetensi yang lebih umum dan diyakini memiliki aplikasi yang lebih besar untuk lebih banyak jenis tujuan termasuk seleksi,
pelatihan,   pengembangan   karyawan, dan   manajemen            kinerja.

Cara lain untuk berpikir tentang model kompetensi adalah dengan mempertimbangkan manajemen kinerja. Sayangnya, banyak sistem manajemen kinerja menderita kurangnya kesepakatan tentang apa hasil harus digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Diskusi Manager- karyawan tentang kekurangan kinerja cenderung kurang spesifik. Dengan mengidentifikasi bidang kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka, model kompetensi memastikan evaluasi baik apa yang akan dilakukan dan bagaimana hal itu akan dilakukan. Umpan balik kinerja dapat diarahkan contoh-contoh konkret perilaku tertentu, dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang diperlukan untuk sukses secara jelas diuraikan.

Bagaimana kompetensi diidentifikasi dan model kompetensi dikembangkan? Pertama, pekerjaan atau posisi yang akan dianalisis dan diidentifikasi . Kedua , setiap perubahan dalam strategi bisnis diidentifikasi. Perubahan strategi bisnis dapat menyebabkan kompetensi baru yang akan dibutuhkan atau kompetensi tua untuk diubah . Ketiga , efektif dan tidak efektif pemain diidentifikasi. Keempat, kompetensi yang bertanggung jawab untuk kinerja yang efektif dan tidak efektif diidentifikasi. Ada beberapa pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi. ini termasuk menganalisis satu atau beberapa "bintang" performer, survei orang-orang yang sedikit pun akrab pekerjaan ( UKM ), dan menyelidiki data benchmark dari berkinerja baik di perusahaan lain. Kelima, model divalidasi. Artinya, penentuan dibuat apakah kompetensi yang termasuk dalam model yang benar-benar terkait dengan kinerja yang efektif . Dalam tabel contoh kompetensi teknis untuk sistem insinyur 3.8's, penting untuk memastikan bahwa ( 1 ) ketiga kompetensi yang diperlukan untuk sukses kerja dan ( 2 ) tingkat kemahiran kompetensi yang sesuai.

Model Kompetensi berguna untuk pelatihan dan pengembangan dalam beberapa cara:
  • Mereka mengidentifikasi perilaku yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Model ini memastikan bahwa umpan balik yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari program pengembangan berhubungan secara khusus untuk keberhasilan individu dan organisasi.
  • Mereka menyediakan alat untuk menentukan keterampilan apa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan saat ini serta kebutuhan keterampilan masa depan perusahaan. Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi hubungan antara program pelatihan perusahaan saat ini dan kebutuhan saat ini. Artinya, mereka membantu menyelaraskan kegiatan pelatihan dan pengembangan dengan tujuan bisnis perusahaan . Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik persembahan berhubungan dengan mengantisipasi kebutuhan keterampilan di masa depan.
  • Mereka membantu untuk menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan pada titik-titik karir yang            berbeda.
  • Mereka menyediakan kerangka kerja untuk pembinaan berkelanjutan dan umpan balik untuk mengembangkan karyawan untuk peran saat ini dan masa depan. Dengan membandingkan kompetensi pribadi mereka saat ini dengan yang dibutuhkan untuk pekerjaan, karyawan dapat mengidentifikasi kompetensi yang memerlukan pengembangan dan memilih tindakan untuk mengembangkan kompetensi mereka. Tindakan ini mungkin termasuk kursus, pengalaman kerja, dan jenis-jenis pembangunan.
  • Mereka menciptakan sebuah " peta jalan " untuk mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang mungkin   menjadi   kandidat   untuk  posisi manajerial.

LINGKUP PENILAIAN KEBUTUHAN
Sampai saat ini, bab ini telah dibahas berbagai aspek penilaian kebutuhan termasuk organisasi, orang, dan tugas analisi. Hal ini melibatkan wawancara, observasi, dan bahkan berpotensi survei karyawan. Anda mungkin berkata kepada diri sendiri, ini terdengar bagus, tetapi tampaknya menjadi proses yang sangat rumit yang membutuhkan waktu. apa yang terjadi jika saya tidak punya waktu untuk melakukan penilaian kebutuhan menyeluruh? Saya harus meninggalkan proses?
Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang diperoleh dari penilaian kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer menuntut kursus pelatihan sekarang, penilaian kebutuhan tetap harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk mengurangi waktu untuk penilaian kebutuhan tanpa mengorbankan kualitas proses. Pertama, ruang lingkup penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran dari titik tekanan potensial. Jika titik tekanan tampaknya lokal dan memiliki potensi dampak kecil pada bisnis, maka informasi-mengumpulkan bagian dari penilaian kebutuhan bisa terdiri dari hanya beberapa wawancara dengan manajer atau pimpinan. Jika titik tekanan akan memiliki dampak besar pada bisnis , maka informasi lebih lanjut pengumpulan harus dilakukan. Jika, setelah mewawancarai UKM dan pengusaha, Anda bisa mengatakan bahwa Anda tidak belajar sesuatu yang baru tentang pekerjaan, maka wawancara bisa dihentikan. Kedua, pertimbangkan untuk menggunakan data yang telah tersedia yang dikumpulkan untuk tujuan lain. Sebagai contoh, data error, data penjualan, konsumen mengeluh, dan wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk berharga untuk sumber masalah kinerja. Mereka dapat menjadi sumber yang berguna untuk cepat melakukan wawancara dengan UKM di lokasi yang berbeda. Akhirnya, jika Anda terbiasa dengan masalah bisnis, perkembangan teknologi, dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Sebagai contoh, jika perusahaan membuka kantor penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi baru di pabrik, pelatihan lintas - budaya dan pelatihan yang dirancang untuk membantu karyawan menggunakan teknologi baru pasti akan dibutuhkan .

KEBUTUHAN PENILAIAN DALAM PRAKTEK
Operasi pembuatan bisnis isolasi owens-corning tertarik dalam meningkatkan produktivitas, kualitas produk, dan kinerja keselamatan bisnis. Ini konsisten dengan strategi perusahaan-lebar berusaha untuk meningkatkan nilai pemegang saham, menjamin martabat individu, dan memberikan layanan pelanggan. Untuk membantu memenuhi tujuan strategis, spesialis berbasis rencana sumber daya manusia, pelatihan, pengembangan organisasi, dan manajemen proyek membuat grup untuk mengarahkan kegiatan pelatihan. Prioritas pertama dari kelompok ini adalah untuk mendirikan pelatihan supervisor. Pada saat itu tidak ada pelatihan formal untuk pengawas manufaktur. Oleh karena itu, kelompok bekerja pada pengembangan program seperti itu. Wawancara dengan manajer sumber daya manusia dan pelatih menyarankan bahwa penciptaan program pelatihan generik tidak akan efektif. Akibatnya, kelompok mengembangkan sebuah survei yang diberikan kepada karyawan. Survei ini menanyakan pertanyaan spesifik tentang kebutuhan keterampilan pengawas. Data yang dikumpulkan dari survei menunjukkan bahwa kekurangan skill terbesar pengawas 'termasuk komunikasi dua arah, keterampilan mendengarkan aktif, pengaturan ekspektasi kinerja, memberikan umpan balik, penanganan konflik, dan manajemen waktu. Rancangan masing-masing program pelatihan pengawas pabrik didasarkan pada kebutuhan tersebut, dengan mempertimbangkan keunikan fasilitas dan     budayanya.

Contoh ini menggambarkan beberapa aspek dari penilaian kebutuhan. Pertama, pelatihan dipandang sebagai hal penting untuk membantu perusahaan memenuhi tujuan strategi. Akibatnya, sumber daya dan waktu yang dialokasikan untuk penilaian kebutuhan dan pelatihan. Kedua, analisis orang terdiri dari survei keterampilan supervisor. Informasi ini digunakan untuk mengidentifikasi kekurangan keterampilan secara keseluruhan di seluruh tanaman. Ketiga, program pelatihan yang dikembangkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan yang diidentifikasi melalui metode yang kongruen dengan lingkungan dan budaya organisasi. Sebagai contoh, salah satu perencanaan dengan dilakukannya workshop keterampilan tiga hari, konferensi satu hari, keterampilan kepemimpinan triwulanan, dan diskusi kepemimpinan sekali - per - bulan informal.




2 komentar:

Iyun Damanik mengatakan...

Assalaamu'alaikum..
Mba zulaika punya makalah tentang teknik TNA Subject Matter Analysis> Mau dong kalo ada di email heehe..

iyundmk@gmail.com

Thanks a million

SITI ZULAIKHA mengatakan...

maaf saya belum punya :))