PENILAIAN
KEBUTUHAN
Disusun untuk
melengkapi tugas terstruktur mata kuliah
Man. Pelatihan dan Pengembangan
EDWIN YUDAH PUTRANTO :115020207111056
SITI ZULAIKHA :115020205111004
GUNAWAN EDY SAPUTRO :115020202111001
NYLA MYRDA UTARI :115020200111060
Jurusan
Manajemen
Fakultas
Ekonomi dan Bisnis
Universitas
Brawijaya
Malang
2014
BAB TIGA
PENILAIAN KEBUTUHAN
PENDAHULUAN
Praktek training yang efektif melibatkan penggunaan proses desain
training. Proses desain diawali dengan penilaian kebutuhan. Langkah-langkah
dalam proses ini berisi pemastian bahwa pegawai memiliki motivasi dan skill
dasar yang dibutuhkan untuk belajar, menciptakan lingkungan pembelajaran
positif, memastikan bahwa trainee menggunakan skill pembelajaran di pekerjaan,
memilih metode training, dan mengevaluasi apakah traning meraih hasil yang
diinginkan. Seperti yang ditunjukkan contoh Steelcase, sebelum memilih metode
training, penting untuk menentukan tipe training apa yang dibutuhkan dan apakah
trainee mau belajar. Penilaian Kebutuhan.
Penilaian kebutuhan ini berisi analisis organisasi, analisis orang dan analisis
tugas. Sebuah analisis organisasi mempertimbangkan konteks dimana training
dilakukan. Tepatnya, analisis organisasi berisi penentuan kepastian training
berdasarkan strategi bisnis perusahaan, sumberdaya yang tersedia untuk
training, dan dukungan manajer dan rekan ke aktivitas training. Analisis orang
membantu mengidentifikasi siapa yang butuh training. Analisis orang melibatkan
(1) penentuan apakah defisiensi kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan,
skill, atau kemampuan (isu training) atau dari masalah motivasi atau
desain-kerja, (2) mengidentifikasi siapa yang butuh training, dan (3)
menentukan kesiapan pegawai untuk training. Analisis tugas mengidentifikasi
tugas penting dan pengetahuan, skill dan perilaku yang perlu ditekankan di
dalam training pegawai agar bisa menyelesaikan tugasnya.
MENGAPA PENILAIAN
KEBUTUHAN DIBUTUHKAN?
Penilaian kebutuhan adalah langkah pertama dalam proses desain
instruksi, dan jika tidak dilakukan dengan tepat, maka akan terjadi:
- Training tidak digunakan secara tepat sebagai solusi ke masalah kinerja (ketika solusi harus berkaitan dengan motivasi pegawai, desain kerja, atau komunikasi ekspektasi kinerja yang lebih baik).
- Program training memiliki konten, target atau metode yang salah.
- Trainee bisa dikirim ke program training padahal mereka belum punya skill dasar, skill wajib, atau konfidensi belajar.
- Training mungkin tidak memberikan pembelajaran, perubahan perilaku, atau hasil finansial yang diharapkan perusahaan.
- Uang dikeluarkan ke program training yang tidak dibutuhkan karena ini tidak berhubungan dengan strategi bisnis perusahaan.
Gambar 3.1. Sebab dan Hasil Penilaian Kebutuhan
Gambar 3.1 menunjukkan tiga tipe analisis yang dibutuhkan dalam
penilaian kebutuhan dan juga dalam sebab dan hasil penilaian kebutuhan. Ada
banyak “point tekanan” berbeda yang menyatakan bahwa training memang
dibutuhkan. Point tekanan ini berisi masalah kinerja, teknologi baru, permintaan
kustomer internal atau eksternal akan training, redesain kerja, legislasi baru,
perubahan dalam preferensi kustomer, produk baru, atau kurangnya skill dasar
pegawai. Perlu dicatat bahwa point tekanan tidak menjamin bahwa training adalah
solusi yang tepat. Kurangnya pengetahuan bisa diatasi dengan training. Titik
tekanan lain membutuhkan penyelesaian isu terkait konsekuensi kinerja yang baik
(sistem bayaran) atau desain lingkungan kerja.
Hasil apa yang didapat dari penilaian kebutuhan? Penilaian kebutuhan
memberikan input penting ke langkah-langkah desain training. Seperti yang
ditunjukkan di Gambar 13.1, proses penilaian kebutuhan memberikan informasi
tentang siapa yang butuh training dan apa yang dibutuhkan trainee untuk
belajar, termasuk tugas yang perlu ditrainingkan dan pengetahuan, skill,
perilaku atau kebutuhan kerja lainnya. Penilaian kebutuhan membantu menentukan
apakah perusahaan perlu mengoutsourcekan training, yaitu membeli training dari
vendor atau konsultan, atau mengembangkan training lewat sumberdaya internal.
Menentukan apa yang dibutuhkan trainee dalam belajar adalah proses penting
untuk langkah selanjutnya di dalam proses desain instruksional, yaitu
mengidentifikasi hasil dan target pembelajaran.
SIAPA YANG BERPARTISIPASI
DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN?
Karena goal penilaian kebutuhan adalah menentukan apakah ada
kebutuhan training, siapa yang butuh training, dan tugas apa yang perlu
ditrainingkan, maka penting untuk melibatkan manajer, trainer, dan pegawai
dalam proses penilaian kebutuhan. Dulu, hanya trainer yang ikut dalam proses
penilaian kebutuhan. Tapi, seperti yang ditunjukkan di Bab 2, ketika training
mulai digunakan untuk membantu perusahaan dalam mencapai goal strategisnya,
maka manajer level atas dan level tinggi harus dilibatkan dalam proses
penilaian kebutuhan.
Seperti yang didiskusikan di Bab 2, trainer (termasuk manajer
training dan desainer instruksional) perlu mempertimbangkan apakah training
sudah cocok dengan strategi bisnis. Meski begitu, trainer tertarik dengan
penilaian kebutuhan agar bisa memberikan mereka informasi yang perlu diolah,
dikembangkan dan mendukung program training untuk itu. Informasi ini berupa
pemastian apakah training harus dibeli atau dikembangkan sendiri,
mengidentifikasi tugas yang perlu ditrainingkan, dan menentukan minat dan
dukungan manajer level-atas dan level-tengah untuk training.
Manajer level-atas biasanya dilibatkan untuk menentukan apakah
training memenuhi strategi perusahaan, dan kemudian memberikan sumberdaya
finansial yang tepat. Manajer level-atas tidak biasanya dilibatkan dalam
mengidentifikasi pegawai mana yang butuh training; tugas yang ditrainingkan;
dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas tersebut. Karena itu, ini adalah peran dari subject-matter
expert (SME). Subject-Matter Expert (SME) adalah pegawai, akademisi, manajer,
pakar teknis, trainer, dan bahkan kustomer atau pemasok yang memiliki
pengetahuan tentang (1) isu training termasuk tugas yang dijalankan; (2)
pengetahuan, skill, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja tugas yang
sukses; (3) perlengkapan yang dibutuhkan; dan (4) kondisi ketika tugas
dijalankan. Isu penting di balik SME adalah memastikan agar SME memiliki
pengetahuan tentang konten yang ada di training, atau agar mereka cukup
realistik mampu memprioritaskan konten apa yang penting saat menjatah waktu
bagi konten tersebut di kurikulum training. SME harus memiliki informasi yang
relevan bagi bisnis perusahaan, dan memiliki pemahaman tentang bahasa, alat dan
produk perusahaan. Tidak ada aturan yang mengatur berapa banyak tipe pegawai
yang harus ada di kelompok yang melakukan penilaian kebutuhan. Karena itu,
penting untuk mendapat sampel inkumben kerja yang terlibat dalam proses karena
merekalah yang sering memiliki pengetahuan terbanyak tentang pekerjaan, dan
bisa menghambat training bila mereka tidak merasa punya input ke penilaian
kebutuhan. Inkumben kerja adalah pegawai yang saat ini melakukan pekerjaan yang
dimaksud.
METODE YANG DIGUNAKAN
DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN
Beberapa metode digunakan untuk menjalankan penilaian kebutuhan,
termasuk mengawasi pegawai yang melakukan pekerjaan, menggunakan teknologi
online, membaca pedoman teknis dan dokumentasi lain, mewawancara SME, melakukan
kelompok fokus dengan SME, dan meminta SME menyelesaikan angket yang dibuat
untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skill, kemampuan, dan
karakteristik lain yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan. Tabel 3.2 berisi
keuntungan dan kerugian dari setiap metode. Texas Instruments mecoba menentukan
cara melatih pakar teknik untuk menjadi trainer untuk insinyur baru. Semua
insinyur memiliki keahlian teknis. Masalahnya adalah bahwa level keahlian
instruksionalnya beragam. Beberapa insinyur tidak memiliki pengalaman dalam
mengajar, sedangkan lainnya hanya mengajar kursus di perguruan tinggi lokal.
Ketika insinyur baru yang kurang pengalaman diangkat menjadi instruktur, maka
baik trainee dan instruktur menjadi bingung. Dalam menilai kebutuhan training
insinyur, spesialis training dan pengembangan menggunakan lima dari enam metode
yang ditunjukkan di Tabel 3.2. Mereka mengumpulkan informasi yang berguna bagi
organisasi dan analisis tugas. Daftar kursus training dan pernyataan misi
digunakan untuk mengidentifikasi misi departemen teknik, dan tawaran kursus
sekarang dan sebelumnya digunakan untuk mengembangkan insinyur. Studi
kompetensi dan checklist proyek digunakan untuk mengidentifikasi tugas relevan.
Pengamatan kelas oleh instruktur baru dan berpengalaman digunakan untuk
mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan presentasi instruktur (analisis
orang). Instruktur dan non-instruktur diwawancara untuk memvalidasi informasi
yang dikumpulkan lewat dokumen dan survey tertulis. Contoh lain adalah Boeing,
yang menggunakan proses yang meminjam dari bidang intelejensi buatan. Pakar
diamati dan diwawancara untuk mengidentifikasi proses pikirannya untuk
menyelesaikan masalah, menindaklanjuti ketidakpastian, dan meminimalkan resiko.
Praktek pakar yang sudah diketahui kemudian dimasukkan ke kurikulum training.
TABEL 3.2. Keunggulan Dan Kelemahan Beberapa Teknik Penilaian
Kebutuhan
Teknik
|
Keunggulan
|
Kelemahan
|
Observasi
|
Memberikan data yang relevan bagi lingkungan kerja.
Meminimalkan interupsi pekerjaan.
|
Membutuhkan pengamat berskill.
Perilaku pegawai dipengaruhi oleh observasi.
|
Angket
|
Murah.
Bisa mengumpulkan data dari banyak orang.
Data mudah disimpulkan.
|
Membutuhkan waktu.
Angka return rendah, dan responnya tidak tepat.
Kurang detail.
Hanya memberikan informasi yang berkaitan langsung dengan
pertanyaan.
|
Wawancara
|
Baik dalam menjelaskan detail kebutuhan training, atau sebab dan
solusi masalah.
Bisa menjelaskan isu yang muncul tidak terduga.
Pertanyaan bisa dimodifikasi.
|
Memakan waktu lama.
Sulit dianalisis.
Membutuhkan pewawancara berskill.
Bisa mengancam SME.
Sulit dijadwal.
SME hanya memberikan informasi yang ingin didengar.
|
Dokumentasi (Panduan Teknik, Rekam)
|
Sumber informasi yang baik sesuai prosedur.
Obyektif.
Sumber informasi tugas yang baik untuk pekerjaan baru dan
pekerjaan yang sedang dibuat.
|
Anda tidak mampu memahami bahasa teknis.
Materi bisa usang.
|
Teknologi Online (Software)
|
Obyektif.
Meminimalkan interupsi kerja.
Membutuhkan keterlibatan manusia yang terbatas.
|
Bisa mengancam pegawai.
Manajer menggunakan informasi untuk menghukum, bukan melakukan
training.
Terbatasi di pekerjaan yang membutuhkan interaksi dengan kustomer
lewat komputer atau telepon.
|
PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN
Dalam prakteknya, analisis organisasi, analisis orang dan analisis
tugas tidak dilakukan dalam urutan tertentu. Apakah waktu dan uang untuk
training berhubungan dengan hasil analisis organisasi, analisis orang dan
analisis tugas. Meski analisis tertentu bisa mengindikasikan kebutuhan akan
training, perusahaan perlu mempertimbangkan informasi dari semua tiga tipe analisis
sebelum keputusan dibuat untuk memberikan waktu dan uang bagi training. Karena
analisis organisasi ditekankan untuk mengidentifikasi apakah training cocok
dengan target strategis perusahaan dan apakah perusahaan memiliki budget, waktu
dan keahlian untuk training (konteks untuk training), maka ini biasanya dilakukan lebih dulu. Analisis
orang dan analisis tugas sering dilakukan di waktu sama karena sulit menentukan
apakah defisiensi kinerja adalah masalah training tanpa memahami tugas dan
lingkungan kerjanya. Analisis organisasi awal mungkin menemukan bahwa
perusahaan tidak ingin mengeluarkan sumberdaya finansial untuk training. Meski
begitu, jika analisis orang memperlihatkan bahwa beberapa pegawai kekurangan
skill di area penting yang berhubungan dengan target bisnis perusahaan (seperti
layanan kustomer), maka manajer level-atas memutuskan merealokasikan sumberdaya
finansial bagi training.
GAMBAR 3.2. Proses Penilaian Kebutuhan
Analisis Organisasi
Analisis organisasi berisi identifikasi apakah training mendukung
arahan strategis perusahaan; apakah manajer, rekan, dan pegawai mendukung
aktivitas training; dan sumberdaya training apa yang tersedia.
Arah Strategis Perusahaan
Peran strategis dari training mempengaruhi frekuensi dan tipe
training, dan juga mempengaruhi bagaimana fungsi training dijalankan di
perusahaan. Di perusahaan dimana training diharap membantu pencapaian strategi
dan goal bisnis, jumlah uang yang dialokasikan ke training dan frekuensi
training jarang lebih tinggi dibanding di perusahaan dimana training dijalankan
secara ceroboh atau tanpa keinginan strategis.
Dukungan Manajer, Rekan
dan Pegawai untuk Aktivitas Training
Banyak studi menemukan bahwa dukungan rekan dan manajer bagi
training adalah penting selama pegawai antusias dan termotivasi untuk ikut
training. Faktor penting dari kesuksesan adalah sikap positif antar rekan,
manajer dan pegawai tentang partisipasinya dalam aktivitas training; kemauan
manajer dan rekan untuk memberikan informasi ke trainee tentang cara mereka
menggunakan pengetahuan, skill atau perilaku yang dipelajari di training secara
efektif di pekerjaan; dan peluang trainee untuk menggunakan konten training di
dalam pekerjaannya. Jika sikap dan perilaku rekan dan manajer tidak supportif,
maka pegawai jarang menerapkan konten training ke dalam pekerjaannya.
Sumberdaya Training
Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki budget,
waktu, dan keahlian untuk training. Contoh, jika perusahaan memasang alat
manufaktur basis-komputer di salahsatu pabriknya, maka ada tiga strategi untuk
memenuhi kebutuhan akan pegawai yang cakap komputer. Pertama, perusahaan bisa
memutuskan bahwa, berdasarkan keahlian staff dan budgetnya, maka konsultan
internal bisa digunakan untuk melatih semua pegawai yang terpengaruh. Kedua,
perusahaan bisa memutuskan bahwa ini adalah cara yang lebih efektif-biaya untuk
mengidentifikasi pegawai yang cakap-komputer dengan menggunakan pengujian dan
sampel kerja. Pegawai yang gagal ujian atau berkinerja di bawah standar di
sampel kerja bisa ditugaskan ke pekerjaan lain. Memilih strategi berarti bahwa
perusahaan harus memutuskan memberikan sumberdaya ke seleksi dan penempatan,
bukan ke training. Ketiga, karena kurang waktu atau keahlian, perusahaan
memutuskan untuk membeli training dari konsultan.
Satu cara
mengidentifikasi sumberdaya training adalah agar perusahaan yang memiliki
operasi atau departemen sama tapi tersebar di wilayah lain atau di negara lain,
untuk berbagi praktek. Jika perusahaan memutuskan membeli program training dari konsultan
atau vendor, bukan membuat program itu sendiri, maka penting untuk memilih
provider berkualitas tinggi. Provider training bisa berupa konsultan,
perusahaan konsultasi, atau institusi akademis. Banyak perusahaan
mengidentifikasi vendor dan konsultan yang memberikan layanan training dengan
menggunakan permintaan proposal atau request for proposal. Request for Proposal
(RFP) adalah dokumen yang menjelaskan ke vendor dan konsultan tentang tipe
layanan yang dicari perusahaan, tipe dan jumlah referensi yang dibutuhkan,
jumlah pegawai yang perlu ditraining, dana untuk proyek, proses follow-up yang
digunakan untuk menentukan level kepuasan dan layanan, tanggal penyelesaian
proyek, dan tanggal ketika proposal diterima oleh perusahaan. RFP dikirim ke
konsultan dan vendor atau dipasang di website perusahaan. RFP menjadi penting
karena ini memberikan set kriteria standar dalam mengevaluasi konsultan. RFP
juga membantu menghapus perlunya mengevaluasi vendor luar yang tidak bisa
memberikan layanan yang dibutuhkan. Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa
vendor yang memenuhi kriteria. Langkah selanjutnya adalah memilih provider yang
disukai.
Ketika menggunakan konsultan atau vendor luar lain dalam memberikan
layanan training, maka penting untuk mempertimbangkan kapan program training
bisa dikustomisasi berdasarkan kebutuhan perusahaan, atau apakah konsultan akan
memberikan layanan training berdasarkan kerangka generik yang diterapkan di
banyak organisasi berbeda.
Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk
membuat sebuah program training? Jawabanya “tergantung”. Beberapa konsultan
memperkirakan bahwa waktu pengembangan bisa beragam dari 10 sampai 20 jam untuk
setiap jam instruksi. Konten yang sangat teknis yang membutuhkan pertemuan
sering dengan SME bisa memberikan tambahan 50 persen waktu lebih banyak. Untuk
program training yang menggunakan teknologi baru (seperti CD-ROM), waktu
pengembangan bisa berkisar dari 300 sampai 1000 jam per jam waktu program
tergantung berapa banyak animasi, grafik, video dan audio yang dilibatkan;
berapa banyak kebutuhan konten barunya; jumlah pengalaman praktek dan tipe
feedback yang diberikan ke trainee; dan jumlah “cabang” ke sekuensi instruksi
berbeda.
Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi pegawai yang membutuhkan
training, yaitu apakah kinerja sekarang pegawai atau ekspektasi kinerjanya
mengindikasikan sebuah kebutuhan akan training. Kebutuhan akan training berawal
dari titik tekanan di Gambar 3.1, yang bisa berupa masalah kinerja, perubahan
dalam pekerjaan, atau penggunaan teknologi baru.
Sebuah titik
tekanan besar untuk training adalah kinerja yang buruk atau tidak standar.
Kinerja buruk diindikasikan oleh keluhan kustomer, rating kinerja rendah, atau
insiden on-the-job seperti kecelakaan dan perilaku tidak aman. Indikator
potensial lainnya dari kebutuhan training adalah jika pekerjaan bisa berubah
sehingga level sekarang dari kinerja perlu diperbaiki, atau pegawai harus mampu
menyelesaikan tugas baru.
GAMBAR 3.3. Proses Untuk Menganalisa Faktor Yang Mempengaruhi
Kinerja Dan Pembelajaran Pegawai
Gambar 3.3
menunjukkan proses untuk menganalisa faktor yang mempengaruhi kinerja dan
pembelajaran. Proses ini melibatkan penentuan kesiapan pegawai untuk training.
Kesiapan untuk training diartikan sebagai apakah (1) pegawai memiliki
karakteristik personal (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang
dibutuhkan untuk mempelajari konten program dan menerapkannya di pekerjaan, dan
(2) lingkungan kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan tidak merusak kinerja.
Proses ini berisi evaluasi karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan
feedback. Karakteristik orang adalah pengetahuan, skill, kemampuan dan sikap
dari pegawai. Input berhubungan dengan instruksi yang memberitahu pegawai apa,
bagaimana dan kapan melakukan kinerja. Input adalah sumberdaya yang diberikan
ke pegawai untuk membantu mereka dalam berkinerja. Sumberdaya tersebut bisa
berua perlengkapan, waktu atau budget. Output adalah standar kinerja dari
pekerjaan. Konsekuensi adalah tipe insentif yang diterima pegawai agar
berkinerja baik. Feedback adalah informasi yang diterima pegawai ketika mereka
berkinerja.
Wawancara atau
angket bisa digunakan untuk mengukur karakteristik orang, input, output,
konsekuensi dan feedback. Trend dalam data wawancara dicermati dan
dikategorikan. Contoh, pertanyaan wawancara tentang hambatan bimbingan berputar
di tiga tema, yaitu kurangnya waktu bimbingan, lingkungan fisik (bukan privasi),
dan keraguan membimbing rekan. Tiga topik ini dibicarakan di kursus bimbingan.
Karakteristik
orang, input, output, konsekuensi dan feedback juga mempengaruhi motivasi untuk
belajar. Motivasi untuk belajar adalah keinginan trainee untuk mempelajari konten
program training. Perhatikan bagaimana motivasi belajar anda bisa dipengaruhi
oleh karakteristik personal dan lingkungannya. Anda mungkin mudah memahami
konten buku diktat. Tapi, pembelajaran anda bisa terhambat karena sikap anda
terhadap kursus. Mungkin anda tidak yakin bahwa kursus adalah penting bagi
karir anda. Mungkin, anda mengambil kursus hanya karena ini cocok dengan skedul
anda atau ini dibutuhkan di program gelar anda. Pembelajaran juga bisa
terhambat oleh lingkungan. Contoh, mungkin anda ingin belajar, tapi lingkungan
belajar anda mencegah anda melakukan itu. Setiap kali anda siap untuk membaca
dan mereview catatan dan buku diktat, teman sekamar anda sering berpesta. Meski
jika anda tidak bergabung dengan mereka, musiknya sangat keras sehingga anda
tidak bisa berkonsentrasi.
Beberapa studi
penelitian menunjukkan bahwa motivasi belajar berhubungan dengan pengetahuan
yang didapat, perubahan perilaku, atau akuisisi skill yang didapat dari
training. Selain mempertimbangkan faktor karakteristik orang, input, output,
konsekuensi, dan feedback dalam menentukan apakah training adalah solusi
terbaik bagi masalah kinerja, manajer harus mempertimbangkan faktor ini sebelum
mengirim pegawai ke program training. Faktor ini berhubungan erat dengan
motivasi pegawai untuk belajar. Bagian berikut mendeskripsikan setiap faktor
dan hubungannya dengan kinerja dan pembelajaran.
Karakteristik Orang
Skill Dasar adalah skill yang dibutuhkan pegawai untuk berkinerja
sukses di dalam pekerjaan dan belajar konten program training. Skill dasar yang
dimaksud meliputi kemampuan kognitif dan skill baca tulis.
TABEL 3.5. Langkah-Langkah Dalam Menjalankan Audit Literasi
Langkah 1: Mengamati
pegawai untuk menentukan skill dasar yang perlu ada di dalam pekerjaan.
Mencatat materi yang digunakan pegawai di dalam pekerjaan, tugas yang
dijalankan, dan bacaan, tulisan dan komputasi yang diselesaikan pegawai.
Langkah 2: Mengumpulkan
semua materi yang ditulis dan dibaca pada pekerjaan, dan mengidentifikasi
komputasi yang harus dilakukan untuk menentukan level kecakapan skill dasar
yang dibutuhkan. Materi bisa berupa tagihan, memo dan form seperti daftar
inventaris dan lembar rekuisisi.
Langkah 3: Mewawancara
pegawai untuk menentukan skill dasar yang diyakini dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Mempertimbangkan kebutuhan skill dsar dari pekerjaan itu sendiri.
Langkah 4: Menentukan
apakah pegawai punya skill dasar yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan
dengan sukses. Menggabungkan informasi yang dikumpulkan dengan mengamati dan
mewawancara pegawai, dan mengevaluasi materi yang mereka gunakan dalam
pekerjaan. Menulis sebuah deskripsi setiap pekerjaan berdasarkan skill baca,
tulis dan komputasi yang dibutuhkan untuk kinerja sukses.
Langkah 5: Membuat atau
membeli tes yang memberikan pertanyaan terkait pekerjaan pegawai. Meminta
pegawai menyelesaikan tes.
Langkah 6: Membandingkan
hasil tes dari langkah (5) dengan deskripsi skill dasar yang dibutuhkan untuk
pekerjaan (dari langkah 4). Jika level skill baca, tulis dan komputasi pegawai
tidak cocok dengan skill dasar yang dibutuhkan oleh pekerjaan, maka ada masalah
skill dasar.
Penting untuk
dicatat bahwa kepemilikan diploma sekolah tinggi atau gelar perguruan tinggi
tidak menjamin bahwa pegawai memiliki skill dasar. Jika partisipan tidak memiliki
skill baca, tulis dan matematika dasar untuk memahami training, maka mereka
tidak mampu belajar, mereka tidak akan menerapkan training ke pekerjaan (proses
yang disebut transfer, yang didiskusikan di Bab 5), dan perusahaan akan
membuang uangnya untuk training yang tidak berjalan. Trainer perlu mengevaluasi
keunggulan dan kelemahan trainee sebelum mendesain sebuah program training.
Keunggulan skill yang diidentifikasi bisa digunakan untuk menentukan syarat
yang dibutuhkan atau yang didapatkan trainee sebelum menjalankan program
training. Bagaimana trainer mengidentifikasi gap skillnya? Pertama, trainer
memilih informasi general lewat materi training spesifik-posisi dan deskripsi
kerja. Mereka juga harus mengamati pekerjaan agar memahami skill yang dibutuhkan.
Selanjutnya, trainer bertemu dengan SME yang meliputi pegawai, manajer,
insinyur, atau pihak lain yang paham dengan pekerjaan. Dengan bantuan SME,
trainer mengidentifikasi daftar aktivitas rutin dan memprioritaskan daftar
tersebut berdasarkan kepentingannya. Terakhir, trainer mengidentifikasi skill
dan level skill yang dibutuhkan untuk menjalankan aktivitas atau tugas
pekerjaan.
Kemampuan Kognitif. Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif
mempengaruhi pembelajaran dan kinerja pekerjaan. Kemampuan kognitif berisi tiga
dimensi, yaitu pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif, dan kemampuan
penalaran. Pemahaman verbal adalah kapasitas orang dalam memahami dan
menggunakan bahasa tertulis dan ucapan. Kemampuan kuantitatif adalah seberapa
cepat dan akurat seseorang bisa menyelesaikan masalah matematika. Kemampuan
penalaran adalah kapasitas orang dalam menemukan solusi bagi masalah.
Penelitian memperlihatkan bahwa kemampuan kognitif berhubungan dengan kinerja
sukses di semua pekerjaan. Kepentingan kemampuan kognitif demi kesuksesan
pekerjaan bisa meningkat ketika pekerjaan menjadi lebih kompleks.
KEMAMPUAN MEMBACA,
Kurangnya tingkat
membaca dapat menghambat kinerja dan pembelajaran dalam program pelatihan. bahan yang digunakan
dalam pelatihan harus dievaluasi untuk memastikan bahwa tingkat membaca tidak melebihi yang dibutuhkan oleh pekerjaan.
Dan pembacaan mengacu pada
tingkat kesulitan materi yang ada.
KEPERCAYAAN DIRI,
Kepercayaan diri dapat diraih dengan keyakinan mereka untuk bisa
melakukan pekerjaan dengan baik dan mengikuti program kepelatihan. Lingkungan kerja dapat mengancam
banyak karyawan yang mungkin belum sukses di masa lalu. Keberhasilan karyawan dapat ditingkatkan dengan :
- membiarkan
karyawan tahu bahwa tujuan pelatihan adalah untuk mencoba untuk
meningkatkan kinerja daripada untuk mengidentifikasi bagian-bagian di mana
karyawan tidak kompeten
- memberikan informasi
sebanyak mungkin tentang program pelatihan dan tujuan
pelatihan sebelum pelatihan yang sebenarnya atau yang benar benar pelatihan di lapangan.
- Menampilkan karyawan yang telah sukses
mengikuti pelatihan yang ditujukan kepada rekan rekan kerja yang serupa
pekerjaannya.
- menyediakan karyawan dengan umpan balik bahwa belajar
adalah di bawah kendali mereka dan mereka memiliki kemampuan serta tanggung jawab untuk mengatasi kesulitan
belajar yang mereka alami dalam program
KESADARAN AKAN KEBUTUHAN PELATIHAN, MINAT KARIER, DAN
TUJUAN
agar bisa termotivasi
untuk belajar dalam program pelatihan, karyawan harus menyadari kekuatan dan kelemahan serta keterampilan mereka dan hubungan antara
program kepelatihan dengan kelemahan mereka. manajer harus memastikan bahwa
karyawan mengerti mengapa mereka diminta untuk mengikuti program pelatihan, dan mereka harus mengkomunikasikan hubungan antara pelatihan dan peningkatan
keterampilan. Hal ini dapat dicapai dengan berbagi umpan balik
kinerja dengan karyawan, mengadakan diskusi pengembangan karir, atau karyawan
mengevaluasi diri dari kelebihan, keterampilan dan kelemahan serta kepentingan
karir dan tujuan.
INPUT
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan motivasi belajar peserta pelatihan, manajer harus mengambil langkah-langkah
berikut :
- Menyediakan bahan, waktu, informasi terkait
pekerjaan, dan bantuan pekerjaan lain yang diperlukan bagi karyawan untuk menggunakan keterampilan baru sebelum
berpartisipasi dalam program pelatihan
- berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan
- Biarkan para karyawan tahu bahwa mereka melakukan pekerjaan yang
baik ketika mereka menggunakan isi pelatihan dalam pekerjaan
mereka
- Mendorong anggota kelompok kerja untuk
melibatkan satu sama lain dan mencoba untuk menggunakan keterampilan
baru pada pekerjaan, dengan meminta umpan balik
serta berbagi pengalaman pelatihan dan situasi di mana isi pelatihan tersebut sangat membantu
- Menyediakan karyawan dengan waktu dan kesempatan, dan juga untuk berlatih menerapkan keterampilan baru untuk pekerjaan mereka.
OUTPUT
Kinerja yang buruk atau di bawah
standar dapat terjadi pada pekerjaan karena karyawan tidak tahu pada tingkat apa mereka diharapkan untuk melakukan. misalnya, mereka mungkin tidak menyadari standar kualitas yang berkaitan dengan tingkat personalisasi layanan yang diharapkan. karyawan mungkin memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan
untuk melakukan, tetapi gagal untuk melakukan karena mereka tidak menyadari standar kinerja. Kurangnya kesadaran dari standar kinerja adalah masalah komunikasi, tapi itu tidak masalah bahwa pelatihan dapat "memperbaiki"
KONSEKUENSI
jika karyawan tidak percaya adanya imbalan atau insentif untuk kinerja yang memadai, mereka tidak akan mungkin
memenuhi standar kinerja mereka, walaupun mereka memiliki pengetahuan yang diperlukan, perilaku, keterampilan, maupun sikap. Juga, solidaritas kelompok kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi standar kinerja.
UMPAN BALIK
masalah kinerja dapat terjadi ketika karyawan tidak menerima umpan balik mengenai sejauh mana mereka memenuhi standar kinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi terbaik untuk jenis masalah ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan (output). karyawan perlu diberikan secara spesifik, umpan balik yang rinci dan efektif, juga dijelaskan mengenai kinerja yang tidak efektif. bagi
karyawan untuk melakukan standar, umpan balik perlu sering diberikan kepada karyawan,
tidak hanya pada saat evaluasi kinerja
tahunan saja.
TABEL 3.7
Poin-poin penting yang perlu diingat ketika melakukan analisis tugas
Analisis tugas harus diidentifikasi, apa yang karyawan benar-benar
lakukan dan apa yang mereka harus lakukan pada pekerjaan. Analisis tugas
dimulai dengan memecah pekerjaan menjadi tugas- tugas. Gunakan lebih dari dua
metode untuk mengumpulkan informasi tugas untuk meningkatkan validitas analisis
. Untuk
analisis tugas menjadi berguna, informasi harus dikumpulkan dari para ahli
subyek ( UKM ). UKM meliputi pekerjaan mapan, manajer, dan karyawan yang akrab dengan pekerjaan.
Dalam memutuskan bagaimana untuk mengevaluasi pelaksanaan tugas,
harus fokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Ini mungkin bukan tugas yang paling sulit atau mengambil sebagian waktu.
Contoh Analisis Tugas
Masing-masing dari empat langkah dari analisis tugas dapat dilihat
dalam contoh ini dari sebuah perusahaan utilitas. Pelatih diberi tugas
mengembangkan sistem pelatihan dalam enam bulan. Tujuan dari program ini adalah
untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
pertimbangan lain yang akan dijadikan sebagai dasar untuk tujuan program
pelatihan dan rencana pelajaran.
Tahap pertama proyek ini melibatkan identifikasi tugas potensial
untuk setiap pekerjaan di daerah pemeliharaan listrik utilitas. Prosedur,
daftar peralatan, dan informasi yang diberikan oleh UKM yang digunakan untuk
menghasilkan tugas. UKM termasuk manajer , instruktur , dan teknisi senior.
Tugas dimasukkan ke dalam kuesioner termasuk 550 tugas. Gambar 3.5 menunjukkan
item sampel dari kuesioner untuk pekerjaan pemeliharaan listrik. Teknisi
diminta untuk menilai setiap tugas pada kepentingan, kesulitan, dan frekuensi
kinerja . Skala rating untuk frekuensi termasuk nol. Sebuah rating nol
menunjukkan bahwa teknisi tidak pernah melakukan tugas. Teknisi yang dinilai
dengan tugas nol diminta untuk mengevaluasi kesulitan tugas.
Perangkat lunak yang disesuaikan digunakan untuk menganalisis
peringkat dikumpulkan melalui kuesioner. Persyaratan utama yang digunakan untuk
menentukan apakah pelatihan tugas yang diperlukan adalah peringkat yang
penting. Sebuah tugas dinilai "sangat penting" diidentifikasi sebagai
salah satu yang membutuhkan pelatihan terlepas dari frekuensi atau kesulitan.
Jika tugas dinilai cukup penting tetapi sulit, juga ditunjuk untuk pelatihan.
Tugas dinilai tidak penting, tidak sulit, atau dilakukan jarang tidak ditujukan
untuk pelatihan.
Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan apakah itu akurat menggambarkan tugas-tugas pekerjaan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas. Untuk masing-masing dari 487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan faktor-faktor lain yang diperlukan untuk kinerja. Ini termasuk informasi mengenai kondisi kerja, isyarat yang memulai start tugas dan akhir, standarts kinerja, pertimbangan keselamatan, dan alat yang diperlukan dan peralatan. Semua data ditinjau oleh teknisi pabrik dan anggota departemen pelatihan. Lebih dari 14000 pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang dikelompokkan ke dalam area umum dan ditugaskan kode identifikasi. Kelompok-kelompok ini kemudian digabungkan ke dalam cluster Cluster mewakili daerah kualifikasi. Artinya, kelompok tugas yang berkaitan dengan tugas-tugas terkait bahwa karyawan harus disertifikasi untuk melakukan pekerjaan. Cluster digunakan untuk mengidentifikasi rencana pelatihan pelajaran dan tujuan program. Pelatih juga meninjau cluster untuk mengidentifikasi keterampilan prasyarat untuk setiap cluster.
MODEL KOMPETENSI
Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan apakah itu akurat menggambarkan tugas-tugas pekerjaan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas. Untuk masing-masing dari 487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan faktor-faktor lain yang diperlukan untuk kinerja. Ini termasuk informasi mengenai kondisi kerja, isyarat yang memulai start tugas dan akhir, standarts kinerja, pertimbangan keselamatan, dan alat yang diperlukan dan peralatan. Semua data ditinjau oleh teknisi pabrik dan anggota departemen pelatihan. Lebih dari 14000 pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan pertimbangan lain yang dikelompokkan ke dalam area umum dan ditugaskan kode identifikasi. Kelompok-kelompok ini kemudian digabungkan ke dalam cluster Cluster mewakili daerah kualifikasi. Artinya, kelompok tugas yang berkaitan dengan tugas-tugas terkait bahwa karyawan harus disertifikasi untuk melakukan pekerjaan. Cluster digunakan untuk mengidentifikasi rencana pelatihan pelajaran dan tujuan program. Pelatih juga meninjau cluster untuk mengidentifikasi keterampilan prasyarat untuk setiap cluster.
MODEL KOMPETENSI
Dalam lingkungan global dan bisnis yang kompetitif saat ini, banyak
perusahaan menemukan bahwa sulit untuk menentukan apakah karyawan memiliki
kemampuan yang dibutuhkan untuk sukses. Kemampuan yang diperlukan dapat
bervariasi dari satu unit bisnis yang lain dan bahkan di seluruh peran dalam
unit bisnis. Akibatnya, banyak perusahaan yang menggunakan model kompetensi
untuk membantu mereka mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan
karakteristik pribadi (sikap, kepribadian) yang diperlukan untuk kinerja yang
sukses dalam pekerjaan. Model kompetensi juga berguna untuk memastikan bahwa
pelatihan dan sistem pengembangan berkontribusi pada pengembangan pengetahuan,
keterampilan, dan karakteristik pribadi.
Secara tradisional, penilaian dibutuhkan untuk mengidentifikasi
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan tugas. Namun, tren saat ini dalam
pelatihan adalah untuk penilaian kebutuhan untuk berfokus pada kompetensi .
Kompetensi mengacu pada bidang kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan
untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka dengan mencapai hasil atau tugas
dicapai . Kompetensi dapat berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, nilai, atau
karakteristik pribadi. Sebuah model kompetensi mengidentifikasi kompetensi yang
diperlukan untuk setiap pekerjaan serta pengetahuan, keterampilan, perilaku,
dan karakteristik kepribadian yang mendasari setiap kompetensi tersebut.
TABEL 3.8 contoh kompetensi dan model kompetensi
Teknis cluster
sistem arsitektur
Kemampuan untuk merancang aplikasi software yang kompleks,
menetapkan protokol, dan membuat prototipe
Migrasi data
Kemampuan untuk menetapkan persyaratan platform yang diperlukan
untuk secara efisien dan benar-benar mengkoordinasikan transfer data. .
Dokumentasi
Kemampuan untuk mempersiapkan dokumentasi yang komprehensif dan
lengkap termasuk spesifikasi , diagram alir , proses kontrol , dan anggaran .
|
Peringkat Profisiensi
0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat melakukan tugas dengan bantuan atau arahan 2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal. 3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain. 4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain.
0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat melakukan tugas dengan bantuan atau arahan 2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal. 3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain. 4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain.
0 - tidak mampu melakukan tugas dasar
1 - memahami prinsip-prinsip dasar , dapat melakukan tugas dengan bantuan atau arahan 2 - melakukan tugas-tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan, bekerja dengan pengawasanminimal. 3 - melakukan tugas-tugas kompleks dan beragam; bisa melatih atau mengajar orang lain. 4 - dianggap ahli dalam tugas ini, dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin orang lain. |
Sisi kiri dari tabel menunjukkan daftar kompetensi teknis dalam
cluster teknis (sistem arsitektur, migrasi data, dokumentasi). Sisi kanan
menunjukkan perilaku yang dapat digunakan untuk menentukan tingkat pembangunan
sistem kemampuan untuk setiap kompetensi.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah untuk membandingkannya dengan analisis jabatan. Seperti yang Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain, analisis pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas, kewajiban, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan) dari seorang karyawan harus dimiliki. Bagaimana analisis pekerjaan dibandingkan dengan model kompetensi? analisis pekerjaan lebih banyak pekerjaan - dan berfokus pada tugas (apa yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi adalah pekerja berfokus pada bagaimana atau apa yang memberikan informasi berharga untuk pelatihan dan pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi (konsultan, praktisi, akademisi, psikolog industri) untuk membandingkan dan perbedaan pemodelan kompetensi dengan analisis jabatan. Studi ini menemukan beberapa perbedaan antara analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model kompetensi lebih mungkin untuk menghubungkan kompetensi dan model tujuan bisnis perusahaan. Kompetensi menyediakan deskripsi dari kompetensi yang umum untuk seluruh kelompok kerja, tingkat pekerjaan, atau seluruh organisasi analisis pekerjaan. Menjelaskan apa yang berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok kerja, atau tingkat organisasi. Akhirnya , analisis jabatan menghasilkan pengetahuan khusus, keterampilan, dan kemampuan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan tertentu yang akan digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh pemodelan kompetensi yang lebih umum dan diyakini memiliki aplikasi yang lebih besar untuk lebih banyak jenis tujuan termasuk seleksi, pelatihan, pengembangan karyawan, dan manajemen kinerja.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah untuk membandingkannya dengan analisis jabatan. Seperti yang Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain, analisis pekerjaan mengacu pada proses pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas, kewajiban, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan) dari seorang karyawan harus dimiliki. Bagaimana analisis pekerjaan dibandingkan dengan model kompetensi? analisis pekerjaan lebih banyak pekerjaan - dan berfokus pada tugas (apa yang dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi adalah pekerja berfokus pada bagaimana atau apa yang memberikan informasi berharga untuk pelatihan dan pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi (konsultan, praktisi, akademisi, psikolog industri) untuk membandingkan dan perbedaan pemodelan kompetensi dengan analisis jabatan. Studi ini menemukan beberapa perbedaan antara analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model kompetensi lebih mungkin untuk menghubungkan kompetensi dan model tujuan bisnis perusahaan. Kompetensi menyediakan deskripsi dari kompetensi yang umum untuk seluruh kelompok kerja, tingkat pekerjaan, atau seluruh organisasi analisis pekerjaan. Menjelaskan apa yang berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok kerja, atau tingkat organisasi. Akhirnya , analisis jabatan menghasilkan pengetahuan khusus, keterampilan, dan kemampuan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan tertentu yang akan digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh pemodelan kompetensi yang lebih umum dan diyakini memiliki aplikasi yang lebih besar untuk lebih banyak jenis tujuan termasuk seleksi, pelatihan, pengembangan karyawan, dan manajemen kinerja.
Cara lain untuk berpikir tentang model kompetensi adalah dengan
mempertimbangkan manajemen kinerja. Sayangnya, banyak sistem manajemen kinerja
menderita kurangnya kesepakatan tentang apa hasil harus digunakan untuk
mengevaluasi kinerja. Diskusi Manager- karyawan tentang kekurangan kinerja
cenderung kurang spesifik. Dengan mengidentifikasi bidang kemampuan pribadi
yang memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka, model
kompetensi memastikan evaluasi baik apa yang akan dilakukan dan bagaimana hal
itu akan dilakukan. Umpan balik kinerja dapat diarahkan contoh-contoh konkret
perilaku tertentu, dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik
lainnya yang diperlukan untuk sukses secara jelas diuraikan.
Bagaimana kompetensi diidentifikasi dan model kompetensi
dikembangkan? Pertama, pekerjaan atau posisi yang akan dianalisis dan
diidentifikasi . Kedua , setiap perubahan dalam strategi bisnis diidentifikasi.
Perubahan strategi bisnis dapat menyebabkan kompetensi baru yang akan
dibutuhkan atau kompetensi tua untuk diubah . Ketiga , efektif dan tidak
efektif pemain diidentifikasi. Keempat, kompetensi yang bertanggung jawab untuk
kinerja yang efektif dan tidak efektif diidentifikasi. Ada beberapa pendekatan
untuk mengidentifikasi kompetensi. ini termasuk menganalisis satu atau beberapa
"bintang" performer, survei orang-orang yang sedikit pun akrab
pekerjaan ( UKM ), dan menyelidiki data benchmark dari berkinerja baik di
perusahaan lain. Kelima, model divalidasi. Artinya, penentuan dibuat apakah
kompetensi yang termasuk dalam model yang benar-benar terkait dengan kinerja
yang efektif . Dalam tabel contoh kompetensi teknis untuk sistem insinyur 3.8's,
penting untuk memastikan bahwa ( 1 ) ketiga kompetensi yang diperlukan untuk
sukses kerja dan ( 2 ) tingkat kemahiran kompetensi yang sesuai.
Model Kompetensi berguna untuk pelatihan dan pengembangan dalam beberapa cara:
- Mereka mengidentifikasi perilaku yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Model ini memastikan bahwa umpan balik yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari program pengembangan berhubungan secara khusus untuk keberhasilan individu dan organisasi.
- Mereka menyediakan alat untuk menentukan keterampilan apa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan saat ini serta kebutuhan keterampilan masa depan perusahaan. Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi hubungan antara program pelatihan perusahaan saat ini dan kebutuhan saat ini. Artinya, mereka membantu menyelaraskan kegiatan pelatihan dan pengembangan dengan tujuan bisnis perusahaan . Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik persembahan berhubungan dengan mengantisipasi kebutuhan keterampilan di masa depan.
- Mereka membantu untuk menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan pada titik-titik karir yang berbeda.
- Mereka menyediakan kerangka kerja untuk pembinaan berkelanjutan dan umpan balik untuk mengembangkan karyawan untuk peran saat ini dan masa depan. Dengan membandingkan kompetensi pribadi mereka saat ini dengan yang dibutuhkan untuk pekerjaan, karyawan dapat mengidentifikasi kompetensi yang memerlukan pengembangan dan memilih tindakan untuk mengembangkan kompetensi mereka. Tindakan ini mungkin termasuk kursus, pengalaman kerja, dan jenis-jenis pembangunan.
- Mereka menciptakan sebuah " peta jalan " untuk mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang mungkin menjadi kandidat untuk posisi manajerial.
LINGKUP PENILAIAN
KEBUTUHAN
Sampai saat ini, bab ini telah dibahas berbagai aspek penilaian
kebutuhan termasuk organisasi, orang, dan tugas analisi. Hal ini melibatkan
wawancara, observasi, dan bahkan berpotensi survei karyawan. Anda mungkin
berkata kepada diri sendiri, ini terdengar bagus, tetapi tampaknya menjadi
proses yang sangat rumit yang membutuhkan waktu. apa yang terjadi jika saya
tidak punya waktu untuk melakukan penilaian kebutuhan menyeluruh? Saya harus
meninggalkan proses?
Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang diperoleh dari penilaian kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer menuntut kursus pelatihan sekarang, penilaian kebutuhan tetap harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk mengurangi waktu untuk penilaian kebutuhan tanpa mengorbankan kualitas proses. Pertama, ruang lingkup penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran dari titik tekanan potensial. Jika titik tekanan tampaknya lokal dan memiliki potensi dampak kecil pada bisnis, maka informasi-mengumpulkan bagian dari penilaian kebutuhan bisa terdiri dari hanya beberapa wawancara dengan manajer atau pimpinan. Jika titik tekanan akan memiliki dampak besar pada bisnis , maka informasi lebih lanjut pengumpulan harus dilakukan. Jika, setelah mewawancarai UKM dan pengusaha, Anda bisa mengatakan bahwa Anda tidak belajar sesuatu yang baru tentang pekerjaan, maka wawancara bisa dihentikan. Kedua, pertimbangkan untuk menggunakan data yang telah tersedia yang dikumpulkan untuk tujuan lain. Sebagai contoh, data error, data penjualan, konsumen mengeluh, dan wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk berharga untuk sumber masalah kinerja. Mereka dapat menjadi sumber yang berguna untuk cepat melakukan wawancara dengan UKM di lokasi yang berbeda. Akhirnya, jika Anda terbiasa dengan masalah bisnis, perkembangan teknologi, dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Sebagai contoh, jika perusahaan membuka kantor penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi baru di pabrik, pelatihan lintas - budaya dan pelatihan yang dirancang untuk membantu karyawan menggunakan teknologi baru pasti akan dibutuhkan .
Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang diperoleh dari penilaian kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer menuntut kursus pelatihan sekarang, penilaian kebutuhan tetap harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk mengurangi waktu untuk penilaian kebutuhan tanpa mengorbankan kualitas proses. Pertama, ruang lingkup penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran dari titik tekanan potensial. Jika titik tekanan tampaknya lokal dan memiliki potensi dampak kecil pada bisnis, maka informasi-mengumpulkan bagian dari penilaian kebutuhan bisa terdiri dari hanya beberapa wawancara dengan manajer atau pimpinan. Jika titik tekanan akan memiliki dampak besar pada bisnis , maka informasi lebih lanjut pengumpulan harus dilakukan. Jika, setelah mewawancarai UKM dan pengusaha, Anda bisa mengatakan bahwa Anda tidak belajar sesuatu yang baru tentang pekerjaan, maka wawancara bisa dihentikan. Kedua, pertimbangkan untuk menggunakan data yang telah tersedia yang dikumpulkan untuk tujuan lain. Sebagai contoh, data error, data penjualan, konsumen mengeluh, dan wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk berharga untuk sumber masalah kinerja. Mereka dapat menjadi sumber yang berguna untuk cepat melakukan wawancara dengan UKM di lokasi yang berbeda. Akhirnya, jika Anda terbiasa dengan masalah bisnis, perkembangan teknologi, dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Sebagai contoh, jika perusahaan membuka kantor penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi baru di pabrik, pelatihan lintas - budaya dan pelatihan yang dirancang untuk membantu karyawan menggunakan teknologi baru pasti akan dibutuhkan .
KEBUTUHAN PENILAIAN DALAM PRAKTEK
Operasi pembuatan bisnis isolasi owens-corning tertarik dalam
meningkatkan produktivitas, kualitas produk, dan kinerja keselamatan bisnis.
Ini konsisten dengan strategi perusahaan-lebar berusaha untuk meningkatkan
nilai pemegang saham, menjamin martabat individu, dan memberikan layanan
pelanggan. Untuk membantu memenuhi tujuan strategis, spesialis berbasis rencana
sumber daya manusia, pelatihan, pengembangan organisasi, dan manajemen proyek
membuat grup untuk mengarahkan kegiatan pelatihan. Prioritas pertama dari
kelompok ini adalah untuk mendirikan pelatihan supervisor. Pada saat itu tidak
ada pelatihan formal untuk pengawas manufaktur. Oleh karena itu, kelompok
bekerja pada pengembangan program seperti itu. Wawancara dengan manajer sumber
daya manusia dan pelatih menyarankan bahwa penciptaan program pelatihan generik
tidak akan efektif. Akibatnya, kelompok mengembangkan sebuah survei yang
diberikan kepada karyawan. Survei ini menanyakan pertanyaan spesifik tentang
kebutuhan keterampilan pengawas. Data yang dikumpulkan dari survei menunjukkan
bahwa kekurangan skill terbesar pengawas 'termasuk komunikasi dua arah, keterampilan
mendengarkan aktif, pengaturan ekspektasi kinerja, memberikan umpan balik,
penanganan konflik, dan manajemen waktu. Rancangan masing-masing program
pelatihan pengawas pabrik didasarkan pada kebutuhan tersebut, dengan
mempertimbangkan keunikan fasilitas dan budayanya.
Contoh ini menggambarkan beberapa aspek dari penilaian kebutuhan.
Pertama, pelatihan dipandang sebagai hal penting untuk membantu perusahaan
memenuhi tujuan strategi. Akibatnya, sumber daya dan waktu yang dialokasikan untuk
penilaian kebutuhan dan pelatihan. Kedua, analisis orang terdiri dari survei
keterampilan supervisor. Informasi ini digunakan untuk mengidentifikasi
kekurangan keterampilan secara keseluruhan di seluruh tanaman. Ketiga, program
pelatihan yang dikembangkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan yang
diidentifikasi melalui metode yang kongruen dengan lingkungan dan budaya
organisasi. Sebagai contoh, salah satu perencanaan dengan dilakukannya workshop
keterampilan tiga hari, konferensi satu hari, keterampilan kepemimpinan
triwulanan, dan diskusi kepemimpinan sekali - per - bulan informal.
2 komentar:
Assalaamu'alaikum..
Mba zulaika punya makalah tentang teknik TNA Subject Matter Analysis> Mau dong kalo ada di email heehe..
iyundmk@gmail.com
Thanks a million
maaf saya belum punya :))
Posting Komentar